Kurumlarda taşları yerinden oynatmanın en hızlı yolu genellikle ekibi değiştirmektir; isimler, unvanlar ve kutu yerleşimleri değişir, ama gündelik davranışlar sabit kaldıkça sonuçlar da şaşırtıcı biçimde tanıdık kalır. Değişim programlarının ilk dalgasında heyecan yaratılır, proje kod adları çıkar, takvimler dolar, fakat lider kendi iş yapma biçimini, önceliklerini ve ilişkisel alışkanlıklarını dönüştürmedikçe bu enerjinin çoğu sürtünmede ısınır ve havaya karışır.
Şu yalın gerçeği artık saklamak zor: Kurumsal dönüşüm, liderin önce kendisini dönüştürmesiyle güven ve ivme kazanır. Etkili değişim iletişimi, iki kat dinleyip bir kat konuşmayı, savunmayı askıya almayı ve “önce ben neyi bırakacağım?” sorusunu aleni biçimde sahiplenmeyi gerektirir.
Araştırmalar, liderlerdeki öz-farkındalık ve öz-önderlik becerilerinin stres dayanıklılığı, iş performansı ve ekiplerle kurulan ilişkilerde ölçülebilir artışlar sağladığını ortaya koyuyor. Sistematik derlemeler, öz-önderlik ve farkındalık temelli eğitimlerin performansı ve duygusal düzenlemeyi iyileştirdiğini; uyku, tükenmişlik ve öz-düzenleme üzerinde olumlu etkiler yarattığını gösteriyor. Üstelik literatür taramaları, öz-farkındalığın liderlik davranışlarına güçlü ve pozitif bir etki yaptığını, çalışan motivasyonu ve tatminiyle anlamlı biçimde ilişkili olduğunu doğruluyor.
Buna karşılık, aşırı özgüven ile düşük yetkinliğin el ele yürüdüğü Dunning–Kruger tuzağı, liderlerin kendi kör noktalarını göremeyip kötü kararlar almasına yol açabiliyor. Belirsizliğin ve karmaşıklığın hâkim olduğu ortamlarda entelektüel alçakgönüllülük, “bilmiyorum” diyebilmek ve uzman görüşüne başvurmak bir zayıflık değil, etkin liderliğin omurgasıdır.
Kültür, liderlerin ne söylediklerinden çok neyi ödüllendirip neyi örnekledikleriyle şekillenir; bu yüzden lider değişmeden kültürün değişmesini beklemek, aynaya bakmadan fotoğrafın değişmesini istemeye benzer. Değişim arayan bir kültürü inşa etmek, yöneticilerin denemeyi, öğrenmeyi ve ayarlamayı gözle görünür biçimde sahiplenmesiyle mümkün olur.
Pratikte başlangıç noktası şaşırtıcı biçimde sade: Eski önceliklerden bazılarını durdurmak, kapasiteyi yeniden tahsis etmek ve düzenli dinleme halkalarıyla sahadan yükselen sesi savunmasızca almak. Birçok dönüşüm hikâyesi, liderlerin düşük olduklarını kabul ettikleri yetkinlikleri açıkça beyan edip gelişim planlarını paylaşmasıyla aniden güven kazandıklarını anlatır.
Kişisel düzeyde ise üç basit ritim fark yaratır: 360 derece geri bildirim, koçluk eşleşmeleri ve ölçülebilir davranış deneyleri. Geri bildirim, algı–gerçeklik farkını aydınlatır; koçluk, niyeti davranışa çevirecek sürtünmeyi azaltır; mikro-denemeler de yeni alışkanlıkların kalıcılığını test eder.
Elbette bu patika, ekibi değiştirmekten daha yavaştır; çünkü kadro değişimi bir kararla başlar, kendini değiştirmek ise bir dizi kararla sürer. Ancak hız ile ilerleme aynı şey değildir; yanlış yönde hız, yalnızca hatayı büyütürken, doğru yönde mütevazı adımlar bile zamanla bileşik etki yaratır.
Bir başka yanılgı da verimlilik illüzyonudur: Toplantıları çoğaltıp panoları güncelleyince hareket var sanılır; oysa gerçek hareket, liderin davranışlarında gözle görülür değişim başladığında başlar. “Ben neyi bırakıyorum, neyi farklı yapıyorum, kime alan açıyorum?” sorularına verilen somut yanıtlar, ekipte psikolojik güveni ve katılımı yükseltir.
Veri bize şunu fısıldıyor: Kendi alışkanlıklarını düzenleyebilen, duygularını yönetebilen ve öğrenmeye açık liderler, ekiplerinin performansında sürdürülebilir sıçramalar yaratıyor. Bu liderler, ilişki kurma biçimlerini güçlendirerek sadece sonuçları değil, çalışma deneyiminin niteliğini de dönüştürüyor.
Bu yüzden “ekibi değiştirmek kolay” cümlesini tamamlamak gerek: Kolaydır, çünkü dışarıya bakar; ama asıl kaldıraç, içerideki aynadadır. Değişimin liderde başlaması, ekipten beklenen davranışların sahici bir davetine dönüşür; performans da bu sahiciliğin ardına takılır.
Bugün bir karar alınacaksa, yeni bir organizasyon şeması çizmeden önce kendi davranış manifestosunu yazmak daha etkili olabilir. Üç maddelik bir taahhüt listelemesi—daha çok dinlemek, yetkiyi aşağıya indirmek, geri bildirimde savunmayı bırakmak—çoğu zaman haftalar süren yeniden yapılanmalardan daha hızlı güven üretir.
Mesele, “kimi değiştirdiğimiz” değil, “kimin değiştiği”dir; çünkü lider değiştiğinde ekip zaten değişmek zorunda kalmaz—değişmek ister. Ve belki de en zor olan, en verimli olandır: ekibi değil önce kendini, yani değişimin başlangıç noktasını, gerçekten değiştirmek.
Tarih
