Koltuğunu mu koruyorsun, yoksa geleceği mi çürütüyorsun?” Ben çektim, onlar da çeksin” hastalığı

Bu yazıya iş dünyasının karanlık dehlizlerinde sıkça yankılanan o cümleyle başlamak istiyorum: “Bana kimse öğretmedi, bu noktaya tırnaklarımla kazıyarak geldim.”
Bu cümle çoğu zaman bir gurur nişanı, bir dayanıklılık hikâyesi gibi sunulur. Oysa dikkatle bakıldığında bu bir başarı anlatısı değil, “kurumsal bir travmanın” itirafıdır. Çünkü bu cümlenin arkasında, seslendirilmeyen zehirli bir devam vardır: “Ben çektiysem, sen de çekeceksin.”
Elbette iş hayatı zorludur; çoğumuz bu yolu rehbersiz yürümüş olabiliriz. Hele ki bilgiye ulaşmanın güç olduğu yıllarda…
Burada bahsettiğimiz zorluk, işin doğasındaki zorluklar değildir. Yeni bir göreve başlayan herkes belli eşikleri aşmak zorundadır. Asıl tehlike; geçmişte yaşanan rehbersizliğin zamanla bilinçli bir “sadakat testi” ya da bir eleme aracına dönüşmesidir. Kişi, kendi yaşadığı mahrumiyeti normalleştirip bunu bir yönetim modeli sanmaya başladığında, yöneticilik rolü yerini farkında olmadan bir ‘bedel ödetme’ makamına bırakır.
Kişisel mücadeleyi kurumsal bir modele dönüştürmek ciddi bir yönetim hatasıdır. Çünkü bu tavır, bir eksikliği çözmek yerine onu kurumsal norm haline getirir. Bilgiyi paylaşılacak bir değer değil, korunacak bir imtiyaz olarak gören bu zihniyet, aslında kendi koltuğunu sağlamlaştırdığını sanırken; organizasyonun ortak hafızasını zayıflatır.
Bu tür yaklaşımlar aslında gücü bilgide tutmakta arayan bir anlayışın ürünüdür. Koltuğunu koruma güdüsüyle hareket eden yönetici, bilgiyi bir kale gibi kullanır; kapıları ne kadar kapalı tutarsa kendini o kadar güvende hisseder. Oysa tecrübe, üzerine yatılacak bir sermaye değil, devredilecek bir mirastır.
Bilgi Saklamanın Maliyeti
Bilgiyi bir güç kalkanı olarak kullanmanın bedelini sadece o koltukta oturanlar değil, tüm organizasyon öder. Üstelik bu faturayı finansal tablolarda doğrudan göremeyiz; arka planda şirketin görünmeyen maliyetleri olarak birikir. Eğer kurumsal bilgi bilanço satırlarında yer alsaydı, inanın paha biçilemez olurdu.
Bu maliyetlerin en başında zaman hırsızlığı gelir. Bilginin kilitli kapılar ardında tutulduğu bir yapıda, her yeni gelen yetenek tekerleği yeniden icat etmek zorunda bırakılır. Bir yöneticinin kısa bir sürede aktarabileceği tecrübeyi, ekibin günlerce hatta aylarca deneme-yanılma yoluyla öğrenmesini beklemek vizyon değil; açık bir yönetim hatasıdır. Kaybedilen sadece zaman değildir, şirketin pazar karşısındaki çevikliğidir.
Bu durum sadece bir gözlem değil, verilerle de destekleniyor. Panopto tarafından 1.000’in üzerinde ABD’li çalışanla yapılan araştırma, bilgi paylaşımındaki aksaklıkların doğrudan maliyet yarattığını ortaya koyuyor. Çalışanlar haftada ortalama 5,3 saatini bilgi bekleyerek ya da mevcut bilgiyi yeniden üretmeye çalışarak harcıyor. Yani her hafta neredeyse bir iş günü, daha önce üretilmiş bir bilginin peşinde geçiyor.
Araştırmanın bir diğer çarpıcı bulgusu ise kurumsal bilginin %42’sinin bireylere özgü olması. Başka bir deyişle, şirketin neredeyse yarı hafızası sistemlerde değil, insanların zihninde tutuluyor. O kişi ayrıldığında ya da erişilemez olduğunda, süreçler de onunla birlikte aksıyor.
İş dünyasında bu yapısal zaafın bir adı var: “Bus Factor”. Basit bir soruyla ölçülür: Ekibinizden kaç kişi aniden ayrıldığında işler durma noktasına gelir? Buradaki “otobüs çarpması” ifadesi elbette mecazi; bir kişinin ölmesini ya da projeden beklenmedik biçimde kaybolmasını anlatır. Eğer cevap “bir” ise, ortada güçlü bir ekip değil, tek bir kişiye bağımlı bir yapı yönetiyorsunuz demektir.
Bilginin bu şekilde kişilere hapsolması sadece operasyonel bir risk değil, aynı zamanda çalışan bağlılığına da zarar verir. Aynı Araştırma, bilgiye erişim sorununun çalışan deneyimi üzerinde bıraktığı tahribatı çok net bir şekilde ortaya koyuyor. Bu araştırmaya göre; yüksek devir oranına sahip şirketlerde çalışanların, “İşimi iyi yapmak için gereken bilgiye ulaşmak çok zor” deme olasılığı %65 daha fazla. Yeni işe alınan çalışanlar ise ortalama 3,5 ay boyunca işin ayrıntılarını kendi başlarına çözmeye, bilgi aramaya ve çoğu zaman aynı işleri tekrarlayıp, doğruyu bulmaya çalışarak zaman kaybediyor. Oysa bu dönem, değer üretmeye başlamaları gereken zamandır.
Ve bütün bu kayıplar bir araya geldiğinde ortaya sadece geciken projeler değil; düşen motivasyon, artan devir oranı ve eriyen kârlılık çıkar.
Yerini Dolduramayan Lider
Bilgiyi saklayan yöneticinin zihin haritasına baktığımızda, kök salmış bir “vazgeçilmezlik” korkusu görürüz. Bu tip yöneticiler için bilgi yalnızca iş yapma aracı değildir; aynı zamanda konumlarını korumanın bir yoludur. “Eğer her şeyi öğretirsem, bana neden ihtiyaç duysunlar?” düşüncesi çoğu zaman davranışların arkasındaki asıl motivasyondur.
Bu yaklaşım aslında profesyonel bir özgüven eksikliğinin dışavurumudur. Gerçek liderlik bilgiyi saklayarak bağımlılık yaratmak değil; bilgiyi yayarak yetkinlik inşa etmektir. Bilgisini paylaşmaktan korkan yönetici, farkında olmadan kendi gelişimini de durdurur. Çünkü alt kadroların büyümesine izin vermeyen biri, onları yukarı taşıyamadığı için kendisi de bir üst basamağa çıkamaz. Sonunda kendi yarattığı dar alana hapsolur.
Oysa ki; kurumsal hiyerarşide “vazgeçilmez” olmak, aslında “terfi edilemez” olmaktır. Üst yönetim, yerini dolduracak bir halef yetiştirmemiş birini bir üst basamağa taşıyamaz. Çünkü o kişinin yükselmesi, geride bıraktığı operasyonun çökmesi demektir.
Kültür Meselesi: Bilgi Paylaşmak mı, Bilgi Tutmak mı Ödüllendiriliyor?
Bir şirketin duvarlarında Şeffaflık, Takım Ruhu gibi yazıların yazması, o şirketin gerçekten böyle olduğu anlamına gelmez. Bir organizasyonun gerçek kültürünü anlamak için vizyon belgelerine değil, neyi ödüllendirdiğine bakılır. Eğer performans sisteminiz, sadece bireysel başarıyı ve “kilit adam” olmayı yüceltiyorsa; farkında olmadan birer “bilgi istifçisi” yetiştiriyorsunuz demektir.
Pek çok kurumda karşılaşılan en büyük paradoks şudur: Yönetim, ekiplerden sinerji ve bilgi paylaşımı beklerken; terfi ve prim dönemlerinde bilgiyi kendine saklayarak rakiplerini yani iş arkadaşlarını geride bırakan “yalnız kurtları” taçlandırır.
Bu durum, çalışana şu mesajı verir: “Bilgini paylaşırsan sıradanlaşırsın, bilgini saklarsan vazgeçilmez olursun.”
Yetenek Göçü: “Öğrenemediğim Yerde Durmam”
Geleneksel iş dünyasında maaş ve güvence her şeydi, ancak bugün bayrağı devralmaya hazırlanan yeni nesil yetenekler için bu kriterler artık sadece birer ‘giriş bileti’ niteliğinde. Onların kariyer haritasında sadakat, banka hesabına yatan rakamla değil; o işin onların zihinsel sermayesine ne kattığıyla ölçülüyor.
Özellikle iş hayatına yeni atılan bu dinamik kitle için en yüksek ‘para birimi’; öğrenme hızı ve gelişim fırsatıdır. Yeni nesil profesyoneller, kariyerlerini sadece unvanlar üzerinden değil, her hafta heybelerine ne kattıkları üzerinden ölçüyorlar. Eğer bir genç, haftalık takviminde yeni bir beceri geliştirecek alan bulamıyorsa, zihninde o şirketten ayrılma biletini çoktan kesmiş demektir.
Bu demografi için iş hayatı, sadece basamakları tırmanılacak soğuk bir merdiven değil; öğrenmenin, mentorluk almanın ve pratik deneyimle yoğrulmanın esas olduğu canlı bir ekosistemdir. Onlar için iş, sadece bir gelir kapısı değil; anlam, denge ve zihinsel iyi oluşla örülmüş bütünsel bir deneyimdir. Mentorluk ve sürekli gelişim imkânı bulamadıkları her an, kendilerini zihinsel bir durgunluğa ve körelmeye terk edilmiş hissediyorlar.
Dolayısıyla, bugün sıkça duyduğumuz “öğrenemediğim yerde durmam” cümlesi, geçici bir heves ya da şımarık bir söylem değildir. Bu, iş dünyasındaki küresel beklenti değişiminin en somut ve en sert dışavurumudur. Bilgiyi saklayan, paylaşmayan ve rehberlik etmeyen her yönetici, aslında bu yetenekli zihinlere “burada senin için bir gelecek yok” mesajını vermektedir.
Öğrenmek ve gelişmek isteyen bir potansiyeli beslemek yerine onu aç bırakırsanız onun sadakatini de sorgulayamazsınız. Parlak zihinlerin, mentörlüğün bir kültür olduğu rakiplere gittiğini görürsünüz. Geriye ise sadece bu toksik döngüye boyun eğmiş, sorgulamayan ve gelişmeyen bir kitle kalır. Buda, bir şirketin başına gelebilecek en kötü felaketlerden biridir.
Çözüm: “Öğreten” ve “Yayan” Performans Modeli
Gerçek bir dönüşüm için ödül mekanizması tersine çevrilmelidir. Modern organizasyonlarda artık şu sorular performansın ana kriteri haline geliyor:
•”Bu yıl ekibinden kaç kişiyi terfiye hazırladın?”
•”Kendi uzmanlık alanınla ilgili kaç tane eğitici içerik veya doküman ürettin?”
•”Süreçlerini, sen yokken de işleyecek kadar şeffaf hale getirdin mi?”
Bilgi paylaşımını bir “ek görev” değil, işin ana parçası ve başarının temel ölçütü haline getirmeyen hiçbir şirket, dijital çağın hızına yetişemez. Çünkü bugünün dünyasında güç; bilgiye sahip olmakta değil, bilginin akış hızını yönetmektedir.
Mezarlık mı, Miras mı?
Yöneticilik bir unvan, liderlik ise bir miras bırakır. Koltuğunu, altına sakladığı bilgi dosyalarıyla sağlamlaştırmaya çalışanlar, o koltuktan kalktıkları gün unutulmaya mahkûmdur. Çünkü onların yokluğu, organizasyona sadece kaos bırakır; varlıkları ise gelişimi durduran birer tıkaçtan ibarettir.
Bugünün dünyasında gerçek güç; yanınızdaki çalışma arkadaşınıza “Bunu ben de zor öğrendim, gel beraber daha hızlı çözelim” diyebiliyorsanız, bir mezarlık kazmayı bırakıp bir orman büyütmeye başlamışsınız demektir. Bilginizi paylaştıkça otoriteniz sarsılmaz; aksine, yetiştirdiğiniz her yetenek sizin liderlik imzanızı geleceğe taşır.
Yeni nesil yeteneklerin “zihinsel sermaye” aradığı, şeffaflığın temel değer olduğu bu dönemde, bilgi saklamak sadece günü kurtarır; ancak organizasyonun yarınını ellerinizle çürütmektir.
Unutmamak lazım Gerçek ustalık, “ben çektim” diye sızlanmak değil; “sen çekme diye buradayım” diyebilme cesaretidir. Çünkü koltuk, üzerine oturanı değil, arkasında bıraktığı iz ve yetiştirdiği insan kadar korunur.
Şu soruyu sormanın vaktidir: Sizden sonra gelecek olanlara, yeniden icat edilmek zorunda olan paslı bir tekerlek mi bırakacaksınız, yoksa üzerine yeni katlar çıkabilecekleri sağlam bir temel mi?
Seçim sizin; çünkü tarih, sadece yetiştirdiği insanlarla anılan liderleri yazar.
Kaynak:https://www.prnewswire.com/news-releases/inefficient-knowledge-sharing-costs-large-businesses-47-million-per-year-300681971.html