Sık sık liderlik ile ilgili yazılara denk geliyorum; ya çok popüler olduğu için ya da algıda seçicilik nedeniyle. Herkesin üzerinde hemfikir olduğu, “budur” dediği bir liderlik tanımı yok. Okudukça, “onu da mı lider yapacak?” diye düşündüğüm anlar oluyor. Sonra kendi liderlik stilimi, zaman içindeki değişimini, gelişimini düşünüyorum. Eski kuşaklar “Lider olunur mu, doğulur mu?” tartışmasını sürekli yaşattılar bize. Belki de bu yüzden, toplumun genel kabul görmüş arketip lider özelliklerini taşımıyorsan, lider değilsin, olamazsın diye düşündüm uzun süre. Sonra “kendi liderin olma” tanımını gördüğümde çok etkilendim: benim için güvenli bir alan olmuştu, kimseyle yarışmıyor; sesimin birilerinden daha yüksek çıkması gerekmiyordu. Değerler, amaç, aidiyet, adanmışlık, ilham verme, ekip ruhu gibi bileşenler ilgimi çektikçe, daha çok okudum, araştırdım, gözlemledim.
Yıllar içinde beni çok etkileyen anonim bir sözden ilham aldım: “Gençken yanınızda olmasına ihtiyaç duyduğunuz birine dönüşün.” Yaş aldıkça ve kariyer yolunda ilerledikçe, “keşke yanımda olsaydı dediğim yöneticinin hayali” şekillendirdi liderliğimi. Sezgilerim, nerelerde gelişmem gerektiğini; ekibimden gelen pozitif geribildirimler korumam gereken özelliklerimi işaret etti. Elbette burada bahsettiğim akademik liderlik müfredatları değil sadece; çalışma hayatı, yüksek lisans ve koçluk süreçleri içinde biçimlenen bir liderlik.
Kulağa kolay geliyor belki, ama otantik liderlik, bireyin kendi değerleriyle uyumlu, içten ve şeffaf bir liderlik tarzı benimsemesini ifade ediyor. Bu yaklaşım, liderin hem kendisiyle hem de çevresiyle kurduğu ilişkinin samimiyetine dayanıyor. Otantik liderler, başkalarının beklentilerine göre şekillenmek yerine, içsel pusulalarını takip ediyorlar. Bu yönüyle, geleneksel liderlik anlayışlarından ayrılıyor ve daha kapsayıcı, empatik bir liderlik modeli sunuyor.
Luthans & Avolio’nun 2003 tarihli çalışması, otantik liderliği dört temel bileşenle tanımlar:
1.Kendini fark etme (Self-awareness)
2.İlişkilerde şeffaflık (Relational transparency)
3.Dengeli karar verme (Balanced processing)
4.İçsel ahlaki bakış (Internalized moral perspective) *
Bill George gibi başka kuramcılar ise “amaç (purpose), değerler (values), ilişkiler (relationships), disiplin (self-discipline), yürekle liderlik (leading from the heart)” gibi boyutları da öne çıkarır.
Son dönemde yapılan araştırmalar, otantik liderliğin etkilerinin hangi mekanizmalarla gerçekleştiğini, hangi koşullarda daha güçlü olduğunu ve hangi bağlamlarda sınırlarının olduğunu göstermeye başladı:
Sağlık sektörü: Mısır’da hemşireler üzerine yapılan bir çalışmada, otantik liderlik ile çalışanların iş hazırbulunuşluğu arasında pozitif, anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Bu ilişkinin en güçlü aracılarından biri “çalışanların çevikliğinin” (workforce agility) olması pek çok olumlu iş davranışı ve performansı beraberinde getirmiştir.
Algılanan politik ortamlarda tampon rolü: Pakistan’daki kültürel kurumlarda yapılan araştırmada, çalışanlar içindeki örgütsel politik algıların (“organizational politics”) olumsuz etkileri—örneğin görev odaklı performans ve örgüt vatandaşlık davranışı—otantik liderlikle baskılanabiliyor; yani otantik liderlik, politik baskı algısının olumsuz sonuçlarını hafifletiyor.
Çalışan psikolojik kaynakları ve performans: Johnson’ın 2023 çalışması, otantik liderliğin çalışanların psikolojik kaynaklarını (örneğin güven duygusu, rol belirliliği) ve performansını, örgütsel aidiyet aracılığıyla etkilediğini buluyor.
Otantik liderlik hem bireysel hem de kurumsal düzeyde derin bir dönüşümün kapısını aralıyor. Akademik çalışmalar, bu liderlik biçiminin sadece “iyi hissetmek” değil; performans, sürdürülebilirlik, bağlılık, psikolojik güven gibi somut çıktılarını da desteklediğini gösteriyor. Kariyerinizin sonunda geriye dönüp baktığınızda, yalnızca başarılarla değil; değerlerle örülmüş bir liderlik hikâyesi görmek, bu yolculuğun en anlamlı meyvesidir.
Geriye dönüp baktığınızda, ardınızda hangi liderlik hikâyesini bırakmak istersiniz?”
Kaynak: PositivePsychology
Liderlik Arayışı: Arketipten Otantikliğe
Tarih
