İK Yönetiminde Türkiye-Dünya arasında derin farklar kaliteyi etkiliyor

Türkiye’de insan kaynakları yönetimi, son on yılda önemli bir evrim geçirmesine rağmen, global standartlarla arasındaki fark hala dikkat çekici düzeyde seyrediyor. İş dünyasının en stratejik departmanlarından biri olması gereken İK, ülkemizde çoğunlukla operasyonel süreçlere odaklanırken, gelişmiş ekonomilerde çoktan stratejik bir iş ortağı ve değişim ajanı konumuna yükselmiş durumda.
Kapsamlı saha araştırmaları, Türk şirketlerindeki İK departmanlarının zamanının ve enerjisinin büyük bölümünü personel özlük işleri, bordrolama, rutin işe alım süreçleri ve yasal yükümlülüklerin takibi gibi temel operasyonel faaliyetlere ayırdığını gösteriyor. Buna karşılık, Avrupa ve Amerika’daki meslektaşları, yetenek yönetimi, organizasyonel gelişim, çalışan deneyimi optimizasyonu, liderlik gelişimi ve stratejik iş planlaması gibi katma değeri yüksek alanlara yoğunlaşıyor.
Global şirketlerin Türkiye ofislerinde tablo nispeten daha olumlu görünüyor. Bu şirketlerde İK uygulamaları, uluslararası standartlara daha yakın seyrediyor. Veri analitiği, yapay zeka destekli işe alım süreçleri, dijital İK platformları ve gelişmiş yetenek yönetimi sistemleri gibi modern uygulamalar, öncelikle bu şirketlerde hayata geçiyor. Ancak yerel şirketlerde bu dönüşüm, bütçe kısıtlamaları ve teknolojik altyapı eksiklikleri nedeniyle daha yavaş ilerliyor.
“Türkiye’de İK profesyonellerinin potansiyeli ve entelektüel birikimi oldukça yüksek, fakat geleneksel şirket kültürü ve muhafazakar yönetim anlayışı bu potansiyelin tam olarak kullanılmasını engelliyor,” diyor İK Yöneticileri Derneği Başkanı. “Üst yönetimin İK’yı hala bir maliyet merkezi olarak görmesi ve stratejik bir iş ortağı olarak konumlandırmaması, departmanın etki alanını ve değer yaratma potansiyelini ciddi şekilde sınırlıyor.”
Ücret politikaları ve çalışan hakları konusunda da önemli farklar göze çarpıyor. Gelişmiş ülkelerde esnek çalışma, uzaktan çalışma, iş-yaşam dengesi, ebeveynlik izinleri ve mental sağlık destekleri gibi konular yasal güvence altındayken, Türkiye’de bu uygulamalar genellikle şirketlerin inisiyatifine bırakılıyor. Bu durum, özellikle genç yeteneklerin ve yüksek potansiyelli çalışanların global şirketleri tercih etmesine neden oluyor.
Pandemi sonrası dönem, Türk İK profesyonellerinin global trendleri daha yakından takip etmesini ve yeni uygulamaları deneyimlemesini sağladı. Özellikle dijital dönüşüm, hibrit çalışma modelleri ve çalışan deneyimi konularında önemli adımlar atılıyor. Ancak ekonomik belirsizlikler, teknolojik altyapı eksiklikleri ve geleneksel yönetim anlayışı, bu dönüşümün hızını ve etkinliğini sınırlıyor.
Yetenek yönetimi konusu, özellikle Y ve Z kuşağının iş hayatına girmesiyle birlikte çok daha kritik bir hal aldı. Bu kuşakların iş hayatından beklentileri, global standartlarla daha uyumlu ve geleneksel yaklaşımlardan oldukça farklı. Kariyer gelişimi, sürekli öğrenme fırsatları, anlamlı iş deneyimi, şeffaf iletişim ve sürdürülebilirlik gibi talepler, Türk şirketlerini İK politikalarını kökten gözden geçirmeye zorluyor.
Eğitim ve gelişim programları konusundaki farklar da dikkat çekici boyutlarda. Global şirketler çalışanlarına kapsamlı eğitim programları, mentorluk imkanları, rotasyon fırsatları ve kişiselleştirilmiş kariyer gelişim planları sunarken, Türk şirketlerinde bu yatırımlar genellikle sınırlı kalıyor veya sadece üst düzey yöneticilerle sınırlı tutuluyor. Bu durum, yetenekli çalışanların elde tutulmasını zorlaştırıyor ve şirketlerin uzun vadeli başarısını tehlikeye atıyor.
Dijital dönüşüm ve teknoloji adaptasyonu konusunda da önemli bir açık bulunuyor. Global İK departmanları, yapay zeka, makine öğrenimi, büyük veri analitiği ve robotik süreç otomasyonu gibi teknolojileri aktif olarak kullanırken, Türkiye’deki İK departmanlarının çoğu hala temel dijital araçlarla yetinmek zorunda kalıyor.
“Önümüzdeki beş yıl, Türk İK yönetimi için bir varoluş mücadelesi niteliğinde olacak,” diyor sektörün önde gelen danışmanlarından biri. “Şirketler ya global standartları yakalayıp dijital dönüşümü tamamlayacak ya da yetenek savaşında geri dönülmez bir şekilde geride kalma riskiyle yüzleşecek.”
Çalışan deneyimi ve bağlılığı konusunda da global standartlarla arada önemli farklar bulunuyor. Gelişmiş ülkelerdeki şirketler, çalışan deneyimini ürün ve müşteri deneyimi kadar önemli görüp bu alanda ciddi yatırımlar yaparken, Türkiye’deki şirketlerin çoğu hala geleneksel personel yönetimi anlayışıyla hareket ediyor.
Türkiye’de İK yönetimi, global standartlara ulaşma yolunda ilerliyor ancak bu yolculukta hala önemli mesafeler kat edilmesi gerekiyor. Şirketlerin İK’yı stratejik bir iş ortağı olarak konumlandırması, gerekli teknolojik yatırımları yapması, çalışan deneyimini merkeze alan modern uygulamaları benimsemesi ve yetenek yönetiminde global standartları yakalaması, bu dönüşümün başarısı için kritik önem taşıyor.
Değişen iş dünyası, dijitalleşme ve artan global rekabet, Türk şirketlerini İK uygulamalarını modernize etmeye zorluyor. Bu dönüşümü başarıyla gerçekleştiren şirketler, sadece yerel değil, global arenadaki rekabet güçlerini de artırma şansını yakalayacak. Ancak bu dönüşümü gerçekleştiremeyen şirketler, hem yetenekli çalışanları kaybetme hem de rekabet güçlerini yitirme riskiyle karşı karşıya kalacak.