Çetin ÖZATAÇ
Şirketlerin başarıları ve geleceği tartışmasız şekilde sahip oldukları insanlara bağlıdır. Her ne kadar şirketlerin finansal gücü; altyapı, rekabet, teknoloji, ülkenin ekonomik, siyasi ve sosyal durumu gibi iç ve dış faktörlere bağlı olsa da, insan faktörü her zaman öncelikli bir rol oynamıştır. Dünyadaki hızlı teknolojik değişim ve buna paralel olarak teknolojinin insan gücünün yerini alması, başlangıçta organizasyonlarda insanın rolünün azalacağı gibi bir yanılgı yaratsa da, insanın önemi hiçbir zaman azalmayacak, ancak dönüşecektir. Bu dönüşüm, organizasyonlarda yapılan işlerin içeriğini ve insan sayısını doğal olarak etkileyecektir.
Teknolojinin insan iş gücünün (beyinsel ve bedensel) önemini nasıl etkileyeceği, oldukça önemli ve geniş kapsamlı bir tartışma konusudur. Ancak bu konuya daha fazla derinlemesine girmeden ve her durumda insanın en önemli faktör olacağı varsayımıyla ana konumuza geçelim: Organizasyonlarda yetenekli ve mutlu insanlardan oluşan bir takımın uzun süreli, verimli ve istikrarlı bir şekilde çalışmasını sağlamak.
Her iş kolunda başarıların ve geleceğin, sahip olunan insanlara bağlı olduğu varsayımından yola çıkıldığında, atılması gereken ilk adım, farklı departman ve seviyelerde, pozisyonlara uygun ve farklı yetkinliklere sahip insanların işe alınmasıdır. İşe alım sürecinin doğru bir şekilde tamamlanması, ilk ve en önemli adımdır, çünkü bu aşamada yapılan hatalar, diğer adımlarda daha fazla hata yapılmasına yol açabilir.
İkinci ve uzun vadeli adım ise işe alınan yetkin insanların mutlu, uzun vadeli, verimli ve istikrarlı bir şekilde çalışmasını sağlamaktır. Bu amaçla bir dizi çalışmanın gerçekleştirilmesi gerekmektedir. İstikrarlı, mutlu, verimli ve yetkin insanların uzun vadeli olarak elde tutulması, işletmelere büyük fayda sağlayacaktır. Ayrıca, çalışanların devir oranının yüksek olması, olumsuz sonuçlar doğurabilir:
Firma imajının zarar görmesi (tercih edilen işyeri olmaktan uzaklaşmak, müşteri ve tedarikçi güven kaybı).
Yetişmiş kadroların rakiplere geçmesi (know-how kaybı ve rakibe aktarımı).
Tecrübesiz insanlarla çalışmanın maliyeti (verimsizlik, hata artışı).
İşten ayrılanlar nedeniyle oluşacak yasal problemler (tazminat davaları).
Mevcut kadroların demotivasyonu.
Önemli müşterilerde yaşanan kayıplar.
Yukarıda bahsedilenler, ilk akla gelen ana olumsuzluklardır ve daha detaylı incelendiğinde bu liste daha da uzayabilir. İşletmeler, bu tür olumsuzlukları ve riskleri almak istemezler, bu nedenle üst yönetim, insan yönetimi politikalarını ve uygulamalarını gözden geçirmeli ve iyileştirici çalışmalar yapmalıdır. İyileştirme çalışmaları yapılırken, çalışanların ihtiyaçlarının iyi analiz edilmesi de son derece kritik bir konudur.
Çalışanların ihtiyaç analizlerini yapmadan önce Maslow’un ihtiyaçlar piramidini kullanmak faydalı olabilir, çünkü bu sayede farklı seviyedeki insanların ihtiyaçlarının farklı olduğu anlaşılabilir ve bunların dikkate alınması, doğru, adil ve gerçekçi kararlar alınmasına katkı sağlar.
Maslow’un piramidini iş hayatına kabaca uyarladığımızda, elde tutulması kritik olan yetenek grubunun orta seviyede yer alan yöneticiler ve teknik kadro olduğunu görebiliriz. Bu grup, organizasyonun motoru olarak kabul edilir, çünkü:
Yönetim ve icra fonksiyonları bu grupta bulunur.
Özel eğitimli ve iş tecrübesine sahiptirler.
Dış ilişkilerin önemli bir kısmını yönetirler.
Alternatiflerinin kolayca bulunması zor olabilir.
Bu kadroların yetiştirilmesi maliyetlidir.
Şirketin bilgi birikimi rakiplere geçebilir.
Bu nedenle, bu grubun ihtiyaçlarının analizi ve karşılanması büyük önem taşır. Bu ihtiyaçlar şunları içerebilir:
Yönetim katılımı ve söz sahibi olma hakkı.
Fikirlerin değer verilmesi.
Üst yönetimin şeffaflığı.
Üst yöneticisi ile ilişkisinde önemsenme.
Projelerde ek sorumluluk verilmesi.
Kariyer gelişimi fırsatları, terfi, yatay geçiş, farklı deneyimler.
Başarıların takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi.
Kişisel ve teknik gelişimi destekleyen eğitimler.
Sosyal destekler, sağlık sigortası, motivasyonel aktiviteler, ödül programları.
Adil performans değerlendirme ve prim sistemi.
Ofis ortamının uygunluğu.
Teknolojik değişime ayak uydurabilme.
Piramidin en alt katmanındaki insanlar genellikle daha az nitelikli olabilir ve ihtiyaçları daha temel yaşamsal konuları içerebilir. Piramidin en üstündeki kadro ile şirket sahipleri, CEO’lar ve yönetim kurulları kastedilir. Bu kadrolar, insan yönetimi konularında çalışmaktan ve politikaları belirlemekten sorumludur. Ancak orta seviyedeki yönetim ve teknik kadrolar, organizasyonun en önemli unsurlarıdır ve bu nedenle ihtiyaç analizlerinden uygulamalara kadar detaylı çalışmalar gerektirir. Bu çalışmalar, mevcut kadrolarla yapılabilir veya danışmanlık desteği ile yürütülebilir.Bu çok kapsamlı konuyu sadece önemli başlıklarla ele alarak, zaten bilinen konulara dikkat çekmek istedim. İçerisinde mutlu ve yetkin insanların çalıştığı iş ortamlarının her seviyede desteklenmesi dileğiyle yazımı sonlandırıyorum.
