İş Ortamında Pasif Direniş: Sessiz İstifa “Quiet Quiting”

İş yaşamındaki hızlı değişimlerin anlaşılması için yapılan çalışmalar, gündemimize bir yandan yeni terminolojiler kazandırırken, bir yandan da kurumsal çalışanları farklı perspektiflerden bakmaya davet ediyor. Son yıllarda iş dünyasında sessizce yayılan bir kavram, çalışanların iç dünyasında derin yankılar uyandırıyor: Sessiz İstifa. İngilizce’den dilimize “Sessiz İstifa” olarak çevrilen bu terimin orijinali “Quiet Quiting”. Özellikle iş yaşamında anlam arayışı, tükenmişlik ve sınır koyma gibi kavramlarla çok benzer duyguları içeren sessiz istifa, ofis ortamında motivasyonunu kaybetmiş, yalnızca asgari şekilde işini sürdüren çalışanların sessiz direnişini anlatıyor. Bedeni ile işte olmasına rağmen, potansiyelini ve hevesini işe getirmeyen her çalışan, esasen sessiz istifasını imzalamış oluyor.
Bu terim size tanıdık geldi mi bilmem, ancak içeriğindeki duyguyu, uzun yıllar çalışan herkesin aşina bulacağına eminim. İş hayatındaki belirsizlikler, iş tanımı değişiklikleri, yöneticinin değişmesi, ekonomik krizler, şirket birleşmeleri, şirket satışları, beklenen terfinin gelmesi/gelmemesi gibi, iş dünyasının olağan ve belirsizliklerle dolu yoğun gündeminde, çalışanlar zaman zaman duyulmamış, takdir edilmemiş, kenarda unutulmuş, dışlanmış, değersiz, yetersiz ve gereksiz oldukları duygularını yaşayabilir. Özellikle, bizzat kendileri durumu iyileştirmek için aksiyona geçtikleri halde sonuç alamazsa, bu noktada çalışanların pasif direnişi başlıyor. Değişen iş dinamikleri, tükenmişlik sendromu ve iş-yaşam dengesi arayışı, sessiz istifayı bir tür “kendini koruma stratejisi” haline getirdi. Artık birçok çalışan, “fazlasını yapmak” yerine “yeterince yapmak” fikrini benimsiyor.
Sessiz istifa, geleneksel istifa biçiminden farklıdır. Kişi işten ayrılmaz; ancak işine olan bağlılığı azalır. Bu durum, hem bireysel hem de kurumsal düzeyde önemli sonuçlar doğurur. Birey açısından bakıldığında, sessiz istifa çoğu zaman bir tükenmişlik belirtisidir. Kişi, kendini değersiz hissettiğinde, emeğinin karşılığını alamadığında ya da sürekli baskı altında çalıştığında içsel olarak geri çekilir. Bu geri çekilme, görünürde bir sessizlik olsa da aslında güçlü bir mesaj içerir: “Sınırlarımı çiziyorum.”
Kurumsal açıdan ise sessiz istifa, çalışan bağlılığının azalması, üretkenliğin düşmesi ve iş yerinde motivasyon eksikliği gibi sorunlara yol açabilir. Bu nedenle yöneticilerin, çalışanların sessizce geri çekildiğini fark edebilmesi ve bu durumu yapıcı bir şekilde ele alması önemlidir. Sessiz istifa, çoğu zaman bir iletişim eksikliğinin, empati yoksunluğunun ve anlam arayışının sonucudur.
Ancak sessiz istifa her zaman olumsuz bir süreç değildir. Bazı durumlarda, bireyin kendi sınırlarını koruması, tükenmişliği önlemesi ve iş-yaşam dengesini yeniden kurması için gerekli bir adımdır. Bu bağlamda sessiz istifa, bir tür “sessiz direniş” olarak da yorumlanabilir. Kişi, sistemin dayattığı aşırı üretkenlik ve sürekli erişilebilirlik kültürüne karşı, kendi ritmini ve değerlerini korumayı seçer.
Bu noktada, sessiz istifayı anlamak için bireyin içsel motivasyonlarını, değerlerini ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmak gerekir. Her sessiz istifa, bir hikâyenin parçasıdır. Belki bir çalışan, yıllarca görmezden gelinmiş emeğinin karşılığını alamamıştır. Belki bir öğretmen, sürekli değişen sistem içinde kendini değersiz hissetmiştir. Belki bir sanatçı, yaratıcı enerjisini kurumsal talepler arasında kaybetmiştir.
Sessiz istifa, bu hikâyelerin ortak noktasıdır: görünmeyen ama hissedilen bir geri çekilme. Bu nedenle, iş dünyasında daha sağlıklı ilişkiler kurmak, çalışanların sesini duymak ve anlamlı bir iş deneyimi yaratmak için sessiz istifayı bir uyarı sinyali olarak görmek gerekir. Çalışanlar, asgari işlerini yapmakta ancak daha iyisini yapmak, süreçleri gelişitirmek, yeni şeyler denemek, rol tanımlarının dışındaki konulara katkı sağlamak gibi potansiyellerinin yeterli olduğu ancak motivasyonlarının olmadıkları durağan bir haldedir.
Dr. Cristina G. Banks’in (2023) çalışması, bu süreçte liderlerin rolünü özellikle vurgular. Üst yönetim, yöneticilerden inovasyon ve iş geliştirme beklerken; çalışanlar geri bildirim, koçluk ve gelişim desteği ister. Oysa yöneticiler de aynı zamanda çalışan olduklarından, uzaktan çalışmanın esnekliğinden faydalanmak ister. Bu çelişkili talepler, sürdürülebilir başarı için yeni bir yaklaşımı zorunlu kılar.
Çözüm için ne yapmalı?
Performansın temel formülü (Performans = f(Yetkinlik × Motivasyon)) hatırlanmalı. Pandemi sürecinde “motivasyon” kısmı göz ardı edildi. Çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılayan, içsel motivasyonu yeniden canlandıran bir iş ortamı yaratıldığında, hem çalışanlar hem de organizasyon ortak hedeflere ilerleyebilir.
Çalışanlar neler yapabilir?
•Kendi ihtiyaçlarını ifade etmeli: Beklentilerini ve engellerini yöneticilerine şeffaf şekilde aktarmalı.
•İçsel motivasyonu beslemeli: Öğrenme, sosyal bağ kurma, anlamlı iş yaratma yollarıyla enerjisini korumalı.
•Sınırlarını netleştirmeli: Fazladan iş yükünü yönetilebilir kılmak için “hayır” diyebilmeli.
Yöneticiler neler yapmalı?
•Dinlemeli ve sormalı: Çalışanların temel ihtiyaçlarını anlamanın en iyi yolu doğrudan sormaktır.
•Engelleri kaldırmalı: Performansı düşüren sistemsel veya bürokratik bariyerleri ortadan kaldırmaya çalışmalı.
•Koçluk yaklaşımı geliştirmeli: Sadece iş sonuçlarına değil, gelişim ve motivasyon süreçlerine de odaklanmalı.
•Dengeyi gözetmeli: Hem organizasyonun inovasyon ihtiyacını hem de çalışanların esneklik ve gelişim taleplerini aynı çerçevede yönetmeli.
Sonuç olarak, yüksek performansın özü unutulmamalıdır: Yetkinlik doğru işe alımda bulunur, motivasyon ise her gün yeniden inşa edilir. Sessiz istifa, aslında bu denklemin kırılgan noktası olan motivasyona tutulmuş bir aynadır. Belki de asıl soru şudur: Çalışanların yalnızca işlerini yapmakla kalmayıp tutkularını da ortaya koyabilecekleri bir kültürü yaratmaya hazır mıyız?