Geçenlerde farklı kültürlerden gelen yöneticilerin de olduğu bir toplantıdaydım. Konu, yeni bir projenin sorumluluk dağılımıydı. Batılı meslektaşlarımın doğrudan, net ve görev odaklı yaklaşımlarına karşılık, bizden olanların daha dolaylı, ilişki ağlarını gözeten, sanki söylenenden çok söylenmeyene odaklanan tavırları arasındaki fark o kadar belirgindi ki… Toplantı bittiğinde aklımda kalan, projenin detaylarından çok, bu kültürel kodların iş yapış şeklimizi nasıl derinden etkilediği oldu. Sadece o toplantıda değil, kariyerim boyunca defalarca şahit olduğum bir durumdu bu: Bize özgü gibi görünen bazı iş yapış biçimleri, kararlar, hatta bazen “neden böyle yaptık ki?” dediğimiz tuhaflıklar… Bunlar sadece bireysel tercihler miydi, yoksa daha derin, kolektif bir mirasın yansımaları mı?
Bu soru kafamı kurcalamaya başladığından beri, etrafıma daha dikkatli bakıyorum. İşe alımlarda referansların neredeyse diplomanın önüne geçtiği durumlar, yöneticinin “baba” gibi görülmesi, ani kararlarla yön değiştiren stratejiler, kuralların katılığıyla o kuralları “bir şekilde” aşmanın yollarının her zaman bulunabilmesi… Tüm bunlar, yapbozun parçaları gibi bir araya geldiğinde, bizi bugünkü “biz” yapan tarihsel ve kültürel bir arka planı işaret ediyordu sanki. İşte bu yüzden bu yazıyı yazıyorum. Çünkü inanıyorum ki, o plazaların cam duvarlarının ardında, modern iş süreçlerimizin içinde gizlenen o “görünmez mirası” anlamadan, ne bugünkü iş hayatımızı tam olarak kavrayabiliriz ne de geleceğe daha sağlam adımlar atabiliriz. Bu, sadece bir durum tespiti değil, aynı zamanda kendimizi, iş yapış biçimlerimizi ve potansiyelimizi daha iyi anlamak için bir düşünce yolculuğu daveti…
Şimdi gelin, o parlak ofislerimizin, yoğun ajandalarımızın ve bitmek bilmeyen hedeflerimizin biraz dışına çıkıp, bugünkü iş dünyamıza sinmiş o geçmişin izlerini sürelim. Her ne kadar küreselleşmenin rüzgârıyla yelkenlerimizi doldurmaya çalışsak, en yeni yönetim trendlerini ithal etsek de, ruhumuzda, alışkanlıklarımızda taşıdığımız o köklü miras, geminin rotasını sandığımızdan daha fazla etkiliyor. Bu miras, tek bir dönemden değil, yüzyıllar boyunca katman katman birikmiş deneyimlerden, değerlerden ve yapılardan oluşuyor.
İlk duraklarımızdan biri, Osmanlı İmparatorluğu’nun sosyal ve ekonomik dokusuna işlenmiş Lonca Teşkilatı ve onun beslendiği Ahilik kültürü. Bugün belki isimleri kitaplarda kalmış gibi dursa da, o dönemin ruhu, iş ahlakımıza ve ilişkilerimize sandığımızdan daha fazla sızmış durumda. Loncalar, sadece aynı işi yapan esnafın bir araya geldiği yerler değildi; aynı zamanda bir okul, bir sosyal güvence sistemi, bir ahlak pusulasıydı. Usta-çırak ilişkisi, sadece mesleği öğretmekle kalmaz, saygıyı, sadakati, sorumluluğu da aşılardı. Üretilen malın kalitesi kadar, ustanın itibarı, sözünün eri olması da hayati önem taşırdı. “Hile yapan bizden değildir” anlayışı, dürüstlük ve güven üzerine kurulu bir iş yapış biçimini işaret ediyordu. İşte bugün, iş hayatında hala en çok aradığımız şeylerden biri olan o “güven” ihtiyacının kökleri belki de ta o zamanlara dayanıyor. Bir projeyi teslim ederken, bir ortaklık kurarken, hatta bir çalışan işe alırken bile aradığımız o “emin olma” hissi, o “güvenilir insan” referansı, sanki o eski Ahilik ruhunun modern zamanlardaki bir yankısı gibi. Tabii, bu güçlü ilişki ve güven ağının bir de madalyonun öbür yüzü var: Bazen liyakatin önüne geçebilen “adam kayırma”, “bizden olanı” koruma güdüsü… Ama yine de, özellikle belirsizlik ve kriz anlarında, bu köklü ilişki ağlarının ve dayanışma kültürünün bizi ayakta tutan görünmez bir güç olduğunu da unutmamak gerek.
Ve o “usta” figürünün bugünkü yansıması… Özellikle aile şirketlerinde veya daha geleneksel yönetim anlayışına sahip kurumlarda karşımıza çıkan, çalışanlarına kol kanat geren, yol gösteren, yeri geldiğinde özel hayatlarıyla bile ilgilenen, ama karşılığında da mutlak bir sadakat ve itaat bekleyen “paternalist” yönetici tipi… Bu da bize o eski günlerden miras kalan, hiyerarşinin sadece bir emir-komuta zinciri değil, aynı zamanda bir koruma ve kollama mekanizması olarak da görüldüğünün bir işareti.
Sonra sahneye Cumhuriyet çıktı. Yepyeni bir ulus, yepyeni hedefler… Özellikle ilk yıllarda ve sonrasında uzunca bir süre, devlet, ekonominin tartışmasız lokomotifiydi. Sanayileşme hamleleri, Beş Yıllık Kalkınma Planları, devasa Kamu İktisadi Teşebbüsleri (KİT’ler)… Devlet, sadece fabrikalar kurmakla kalmadı, aynı zamanda milyonlarca insan için bir işveren, bir güvence kapısı, adeta her şeye muktedir bir “baba” figürü haline geldi. O dönemde yetişen nesiller için “devlet kapısı” demek, sadece bir iş değil, aynı zamanda bir statü, bir gelecek garantisiydi. Bu “devlet güvencesi” algısı, o kadar derine işledi ki, 1980’lerde başlayan ve sonrasında hızlanan özelleştirme rüzgârlarına rağmen, zihinlerdeki o “güvenli liman” imajı kolay kolay silinmedi. Hatta özel sektörde bile, farkında olmadan, şirketlerden benzer bir koruyuculuk, uzun vadeli bir bağlılık beklentisi taşıyabiliyoruz.
Devletin bu merkezi ve belirleyici rolü, iş yapış biçimlerimize de sirayet etti elbette. Kararların genellikle en tepede alınması, aşağıya doğru yavaş yavaş sızması, bürokratik süreçlerin sadece devlet dairelerinde değil, en “modern” özel şirketlerde bile kendine yer bulabilmesi… Astların üstlerine karşı sorgulamaktan çekinmesi, inisiyatif almaktan ziyade talimat beklemeye daha yatkın olması… Bunlar, hem Osmanlı’nın köklü hiyerarşik yapısının hem de Cumhuriyet’in devlet merkezli geleneğinin birleşimiyle oluşan kültürel kodlarımız. Kültür araştırmacılarının (Hofstede gibi) Türkiye için işaret ettiği yüksek “Güç Mesafesi” de tam olarak bunu anlatıyor: Gücün eşitsiz dağılımını kabullenme ve hiyerarşiye doğal bir saygı gösterme eğilimi.
Bir diğer önemli miras da, “belirsizlikten kaçınma” güdümüz. Hem toplumsal hem de ekonomik olarak sık sık çalkantılar yaşamış bir coğrafyanın insanları olarak, belirsizlikten pek hoşlanmıyoruz. Kuralların net olmasını, süreçlerin tanımlanmasını, geleceğin öngörülebilir olmasını istiyoruz. Bu, bir yandan bize bir düzen ve güvence hissi veriyor. Ancak diğer yandan, risk almaktan çekinmemize, değişime karşı direnç göstermemize, yeniliklere ve farklılıklara daha kapalı olmamıza neden olabiliyor. İnovasyonun ve girişimciliğin önündeki en büyük engellerden birinin de bu kültürel bariyer olduğu sıkça söylenir.
Ama madalyonun diğer yüzünde, bu kuralcılığın tam zıttı bir esnekliğimiz de var. Kurallar ne kadar katı olursa olsun, onları duruma göre yorumlama, ilişkilerle esnetme, “bir yolunu bulma” becerimiz de oldukça gelişmiş. İşte bu, Türk iş kültürünün en ilginç ikilemlerinden biri: Hem kurallara sıkı sıkıya bağlılık ihtiyacı hem de o kuralları delebilen bir pragmatizm ve ilişki odaklılık. Bu durum, zaman zaman işlerin yürümesini sağlasa da, çoğu zaman gri alanlar yaratıyor, tutarsızlıklara ve hatta adaletsizliklere yol açabiliyor. Zaman algımızdaki esneklik de benzer bir durum. Randevulara, teslim tarihlerine sadık kalmaya çalışsak da, araya giren bir “önemli” misafir, beklenmedik bir durum veya sadece o anki ruh halimiz, tüm planları alt üst edebiliyor. “Vakit nakittir” diyen Batı anlayışıyla bu durum sıkça çatışıyor.
İletişim tarzımız da cabası… Genellikle doğrudan söylemek yerine imaları, dolaylı anlatımları tercih ediyoruz. Eleştiriyi açıkça yapmak yerine, lafı dolandırıyoruz. “Hayır” demek yerine, “bir bakalım”, “inşallah” gibi belirsiz ifadeler kullanabiliyoruz. Bu “yüksek bağlamlı” iletişim tarzı, bizim gibi aynı kültürel kodları paylaşanlar arasında belki işliyor ama farklı kültürlerden gelenler için tam bir muamma olabiliyor. Çatışmadan kaçınma eğilimimiz de benzer sonuçlar doğuruyor; sorunları açıkça konuşmak yerine halının altına süpürmek, uzun vadede daha büyük problemlere yol açabiliyor.
Peki, tüm bu köklü miras, bugünün küreselleşen, dijitalleşen ve Z kuşağının iş hayatına adım attığı yeni dünyasında ne anlama geliyor? İşte tam da burada, fay hatları harekete geçiyor. Batı’dan ithal edilen yönetim modelleri, performans değerlendirme sistemleri, şeffaflık ilkeleri, bizim o ilişki odaklı, hiyerarşik ve dolaylı iletişim kültürümüzle sık sık çarpışıyor. Özellikle genç nesiller, yani Z kuşağı, bu geleneksel yapıya adeta meydan okuyor. Onlar, özerklik istiyor, yaptıkları işin anlamlı olmasını bekliyor, sürekli geri bildirim talep ediyor, hiyerarşiden ziyade liyakate ve işbirliğine değer veriyorlar. Bizim “üst bilir” anlayışımıza, “işini yap, gerisine karışma” tavrımıza pek prim vermiyorlar. Bu durum, şirketler için hem büyük bir zorluk hem de müthiş bir dönüşüm fırsatı sunuyor. Geleneksel yapılar ya bu yeni beklentilere adapte olacak ya da en iyi yetenekleri ellerinden kaçıracaklar.
Dijitalleşme ve uzaktan çalışma gibi trendler de bu kültürel kodları sarsıyor. Yüz yüze iletişimin ve fiziksel kontrolün azaldığı, güvenin daha da önem kazandığı bu yeni dönemde, bizim ilişki odaklı kültürümüz bir avantaja dönüşebilir mi? Yoksa kontrolü kaybetme korkusu ve belirsizlikten kaçınma güdümüz, bu yeni çalışma biçimlerine uyum sağlamamızı zorlaştırır mı? Bunlar, cevabını yaşayarak bulacağımız sorular.
Ofis masamızdaki o görünmez miras, sadece geçmişe ait bir hikâye değil. O, bugünkü kararlarımızı, başarılarımızı, başarısızlıklarımızı, çatışmalarımızı ve potansiyelimizi şekillendiren canlı bir gerçeklik. Bu mirası yok saymak, onu küçümsemek veya ondan utanmak yerine, onu anlamaya çalışmak zorundayız. Köklerimizi bilmek, nereden geldiğimizi anlamak, bugünkü bizi daha iyi tanımamızı sağlar. Bu kültürel kodların hangilerinin bizi ileriye taşıdığını, hangilerinin ise ayağımıza bağ olduğunu dürüstçe tespit etmeliyiz.
Geleceğe yürürken, bu mirası tamamen reddetmek yerine, onu bilinçli bir şekilde yönetebiliriz. İlişki ağlarımızın gücünü, dayanışma potansiyelimizi koruyarak, ama aynı zamanda daha şeffaf, daha adil, daha liyakate dayalı, daha yenilikçi ve daha esnek bir iş kültürü yaratabiliriz. Geçmişin bilgeliğiyle geleceğin dinamizmini birleştiren, hem bize özgü hem de evrensel değerlere sahip bir iş dünyası inşa etmek… Belki de önümüzdeki en önemli görev bu. Bu sadece şirketlerin değil, her birimizin sorumluluğu. Çünkü o ofis masası, sadece bizim değil, bizden sonrakilerin de geleceğini şekillendirecek.
Tarih
