Tedarik Zincirinde Toplam Maliyet Yönetimi : TCO

Tedarik zincirinde yıllardır değişmeyen bir refleksimiz var: “En iyi fiyatı kim veriyor?” Oysa günümüzün rekabetçi iş dünyasında şirketlerin sorması gereken soru biraz daha farklı olmalı: “Bize en yüksek toplam değeri kim yaratıyor?” Çünkü satın alma fiyatı ile gerçek maliyet aynı şey değildir. Bir tedarikçi ürünü rakibinden yüzde 5 daha ucuz verebilir. İlk bakışta başarılı bir satın alma kararı gibi görünür. Ancak teslimat süreleri uzunsa, daha yüksek güvenlik stoğu tutmak gerekiyorsa, kalite problemleri yaşanıyorsa, üretimde duruşlara neden oluyorsa, lojistik maliyetleri yüksekse veya tedarik sürekliliği açısından ciddi risk taşıyorsa, o yüzde 5’lik fiyat avantajı şirket açısından çok daha büyük bir maliyete dönüşebilir.
İşte burada Toplam Sahip Olma Maliyeti yani TCO (Total Cost of Ownership) yaklaşımı devreye giriyor. Bir ürünün gerçek maliyetini değerlendirirken yalnızca fatura bedeline bakmak, tedarik zincirini tek bir noktadan okumaktır. Oysa gerçek maliyet; satın alma fiyatının yanı sıra lojistik, stok taşıma, kalite, finansman, operasyon ve risk maliyetlerinin birlikte değerlendirilmesiyle ortaya çıkar. Örneğin 100 TL’ye satın aldığımız bir ürünün 5 TL taşıma, 3 TL depolama, 4 TL kalite, 6 TL finansman ve 2 TL fire maliyeti oluşturduğunu düşünelim. Satın alma departmanının raporunda ürünün fiyatı 100 TL olarak görünürken, şirket açısından gerçek maliyet 120 TL’dir. Dolayısıyla tedarikçi seçiminde “Kim daha ucuz?” sorusunun yerini “Kim daha düşük toplam maliyet yaratıyor?” sorusunun alması gerekir.
Bu noktada tedarikçi seçiminin artık yalnızca satın alma departmanının konusu olmadığını da kabul etmemiz gerekiyor. Satın alma fiyatını düşüren bir karar stokları artırabilir; stokları azaltan bir karar üretim riskini yükseltebilir; daha uzun ödeme vadeleri sağlayan bir karar tedarikçi fiyatını artırabilir; daha ucuz bir tedarikçi seçimi ise kalite maliyetlerini yükseltebilir. Yani tedarik zincirinde bir KPI’ı iyileştirirken başka bir KPI’ı bozmak son derece kolaydır. İyi bir tedarik zinciri yöneticisinin görevi departman performanslarını ayrı ayrı optimize etmek değil, uçtan uca toplam şirket değerini optimize etmektir.
Geleceğin tedarik zinciri yöneticisinin finansal bakış açısının da güçlü olması gerektiğine inanıyorum. CSCO artık yalnızca “Kaç ton aldık?”, “Kaç gün stokumuz var?” veya “Teslimat performansımız nedir?” sorularını cevaplayan yönetici olmamalı. Aynı zamanda aldığı kararın işletme sermayesine, nakit dönüşüm süresine, kârlılığa ve şirketin risk profiline etkisini de değerlendirebilmeli. Çünkü tedarik zinciri sadece operasyon değildir; aynı zamanda stoktur, nakittir, kârlılıktır ve risk yönetimidir. Bu nedenle CFO ile CSCO’nun aynı dili konuşabilmesi, hatta CSCO’nun finansal okur yazar bir yönetici olması geleceğin şirketlerinde önemli bir rekabet avantajı yaratacaktır.
Bir tedarikçi teklifini değerlendirirken yöneticinin kendisine sorması gereken temel soru aslında oldukça basittir: Bu ürünün toplam maliyeti nedir? Bu karar ne kadar işletme sermayesi bağlayacak? Tedarik sürekliliği açısından riskimiz nedir? Kalite ve operasyon maliyetleri ne olacak? Ve en önemlisi, bu karar şirketin toplam değerini artırıyor mu? Bu soruların cevaplarını almadan verilen “en ucuz teklif” kararı, çoğu zaman gerçekten ucuz olmayabilir.
Tedarik zincirinde satın alma başarısını yalnızca fiyat indirimiyle ölçmek, geçmişin yönetim anlayışıdır. Geleceğin tedarik zinciri; fiyatı değil toplam maliyeti, maliyeti değil toplam değeri ve yalnızca bugünü değil sürdürülebilirliği yönetmek zorunda. Çünkü iyi bir tedarik zinciri yöneticisi en ucuz ürünü satın alan değil, şirket için en doğru ekonomik sonucu yaratan yöneticidir.
Belki de satın alma masasında artık şu soruyu daha sık sormalıyız:
“Bu teklif bize kaça geliyor?” değil, “Bu kararın şirkete gerçek maliyeti nedir?”