Toplantı odasının ışığı her zamanki gibi beyaz ve acımasızdı. Masanın bir ucunda İK direktörü, elinde yeni sipariş edilmiş “Resilience Workshop” broşürü; karşısında son altı ayda üç kişinin istifa ettiği, ama yerine kimsenin alınmadığı bir departmanın yöneticisi oturuyordu. Yöneticinin gözlerinin altı morarmıştı, sesi kısıktı, cümlelerini bitirmeye mecali yoktu. “Ekibin morali düşük,” dedi. İK direktörü broşürü masaya bıraktı, sanki bir reçete yazıyormuş gibi gülümsedi: “O zaman dayanıklılık eğitimi alalım.”
Odada birkaç saniyelik bir sessizlik oldu. Kimse kıpırdamadı.
Üç kişilik iş beş kişiye değil, iki kişiye paylaştırılmıştı. Ama sorun bu değildi. Sorun, o iki kişinin bunu “kaldıramaması”ydı.
Tanıdık geldi mi?
Bugün Türkiye’de ve dünyanın her köşesinde şirketlerin en sevdiği kelime artık “kârlılık” ya da “verimlilik” değil. Çok daha zarif, çok daha dokunulmaz bir kavram: dayanıklılık. İngilizcesiyle resilience. Motivasyon konuşmacılarının PowerPoint slaytlarında parıldayan, İK bültenlerinde italik yazılan, performans değerlendirme formlarına “gelişim alanı” olarak eklenen o büyülü sözcük.
Ama büyülü sözcüklerin en tehlikeli tarafı, gerçekliği değiştirmeden onu yeniden adlandırabilmeleridir.
Bir düşünün: Ne zaman bir şirket çalışanlarından “dayanıklı” olmalarını istedi de bu talep, aslında şirketin kendi yapması gereken bir şeyi yapmadığının itirafı değildi? Maaşlar enflasyonun gerisinde kaldığında “dayanıklılık” isteniyor. Kadro yetersiz kaldığında “dayanıklılık” isteniyor. Yönetim toksik hale geldiğinde, iş yükü insanlık dışı boyutlara ulaştığında, tükenmişlik salgın gibi yayıldığında çözüm hep aynı: çalışanın ruhuna bir yama yapıştırmak.
Boru patlıyor, ama tamirci çağırmak yerine kovayı büyütüyoruz.
Rakamlar bu sessiz felaketi çoktan belgeledi. Gallup’un 2024 küresel iş yeri raporuna göre çalışanların yalnızca yüzde 23’ü işine gerçekten bağlı hissediyor. Geriye kalan yüzde 77, ya sessizce çekilmiş ya da aktif olarak mutsuz. Türkiye’de bu tablo daha da karanlık: çalışan bağlılığı oranı yüzde 14’ün altında seyrediyor. “Great Resignation” dalgası sınırları aştı, sessiz istifa kavramı günlük dile yerleşti. Ve şirketlerin bu tabloya yanıtı ne oldu? Daha fazla “resilience” semineri. Daha fazla “mindfulness” uygulaması aboneliği. Daha fazla motivasyon posteri.
Hastalığın röntgenini çekmek yerine, hastaya gülümsemeyi öğretmek.
Bu söylemin en sinsi tarafı dilindedir. Artık kimse “katlan” demiyor. Çünkü bu çirkin, bu kaba, bu yüzleşmeye davet ediyor. Onun yerine kurumsal dil, sömürüyü bir parfüm şişesine doldurmayı öğrendi.
Düşük maaşa “anlam odaklı kariyer” deniyor. Fazla mesaiye “tutku” deniyor. Tükenmişliğe “büyüme fırsatı” deniyor. Hak aramaya “negatif tutum” deniyor. Bir çalışan üç kişinin işini yaparken bu “çok yönlülük” oluyor; bir ekip minimum kaynakla mucize çıkarmaya zorlandığında bu “çeviklik” oluyor.
Dikkat edin: Kelimelerin hiçbiri acı çekmeyi anlatmıyor. Hepsi erdem anlatıyor. Hepsi bir başarı hikâyesinin vokabüleri gibi parlıyor.
İşte tam burada, yokluğu estetize etmenin mimarisiyle karşı karşıyayız. Şirketler çalışanlarına kaynak vermek yerine bir narratif veriyor. Somut iyileştirmeler yerine soyut kavramlar sunuyor. Ve bu kavramlar o kadar parlak, o kadar “ilham verici” ki sorgulamak neredeyse ayıp hale geliyor.
Kim dayanıklılığa karşı çıkabilir ki? Kim “Hayır, ben kırılgan olmak istiyorum” diyebilir bir toplantı masasında?
İşte tuzak tam da budur.
Dayanıklılık söyleminin asıl yapısal işlevi, sorunu bireyselleştirmektir. Sistem çatırdadığında, çatırtının sebebini sistemde aramak yerine bireyin omuzlarına yüklemek. “Neden bu kadar çabuk tükeniyorsun?” sorusu, “Neden tükenmeye mahkûm eden koşullar yaratıyoruz?” sorusunun yerini alıyor. Böylece muhasebe defterinde görünmesi gereken bir maliyet kalemi, yani insana yapılması gereken yatırım, motivasyon konuşmacısının faturasına dönüşüyor.
Ve hesap ortada.
Birkaç bin liralık bir “resilience workshop”, binlerce liralık maaş iyileştirmesinden ucuzdur. Bir “mindfulness uygulaması” aboneliği, yeni personel alımından ucuzdur. Bir “wellness cuması” kutlaması, iş yükünü makul seviyeye çekmekten ucuzdur. Bir motivasyon posteri, yapısal dönüşümden ucuzdur.
Dayanıklılık endüstrisi, kurumsal sorunların en ekonomik bandajıdır. Ve her bandaj gibi, altındaki yarayı gizler. İyileştirmez.
Ama en acı nokta burada bile değil. En acı nokta, bu söylemin içselleştirildiği andır.
“Yeterince dayanıklı değilim” diyen bir çalışan düşünün. Her gece uyumadan önce bir sonraki günün yükünü kafasında tartıyor. Her pazar akşamı midesi düğümleniyor. Her performans görüşmesinde “gelişim alanı” olarak kendi tükenmişliğini yazıyor. Bu insan, aslında insanlık dışı koşullara en insani tepkiyi veriyor. Tükeniyorsa tükenmişliği gerçektir. Kırılıyorsa kırılganlığı meşrudur.
Ama kurumsal söylem ona diyor ki: “Hayır. Sorun sende. Daha güçlü ol. Daha esnek ol. Daha dayanıklı ol. Yoga yap. Nefes egzersizi dene. Bir de şu podcast’i dinle.”
Ve bir noktadan sonra çalışan dışarıdan gelen baskıya değil, kendi iç sesine itaat etmeye başlıyor. Patron seni sömürmek zorunda bile kalmıyor artık; sen kendin yapıyorsun. Sabahın yedisinde maili açıyorsun, gecenin on birinde Slack’e bakıyorsun, tatilde laptopunu bavula koyuyorsun ve bunu “disiplin” sanıyorsun. Öz sömürü, en verimli sömürü biçimidir. Çünkü grev yapacağın bir patron yoktur; düşman kendi beyninin içindedir.
Gerçek dayanıklılık kültürü, çalışana “dayan” demez. Koşulları dayanılır kılar. Gerçek güçlendirme, bireyin omzuna yük yükleyip “kaldır” demek değildir; yükün kendisini sorgulamaktır. Ama bu sorgulama şirketlerin işine gelmiyor. Çünkü yükü sorgulamak, bütçeyi sorgulamaktır. Kadroyu sorgulamaktır. Yönetim anlayışını sorgulamaktır. Ve hiçbir üst düzey yönetici, “Aslında sorun çalışanlarımızın dayanıksızlığı değil, bizim onlara reva gördüğümüz koşullar” demeye hazır değildir.
Hazır olmak da istemez. Çünkü dayanıklılık söylemi, o koltuğu koruyan en ucuz sigortadır.
Şimdi o toplantı odasına dönelim. Beyaz ışık hâlâ acımasız, broşür hâlâ masada. İK direktörü “Resilience Workshop” tarihlerini mail atıyor. Yönetici pencerenin önünde duruyor, dışarıya bakıyor ama hiçbir şey görmüyor. Bu arada departmandan iki kişi daha istifa dilekçesi yazıyor.
Ama sorun onlarda, değil mi? Yeterince dayanıklı değillerdi.
Değil mi?
Tarih
