Düşünen Şirketler

Şirketler çoğu zaman dışarıdan bakıldığında mekanik yapılar olarak algılanır. Organizasyon şemaları, görev tanımları, prosedürler ve performans göstergeleri… Dışarıdan baktığımızda şirketleri bunlarda ibaret sanırız ve tüm bu unsurlar, şirketleri sanki bir makine gibi gösterir. Bu bakış açısı kısmen doğrudur; çünkü şirketler belirli sistemler üzerinden işler. Ancak bu bakış şekli son derece eksiktir. Çünkü şirketler yalnızca işleyen yapılar değil, aynı zamanda düşünen, tepki veren ve zamanla öğrenen organizmalardır. Yani bir anlamda canlıdırlar.
Nasıl ki bir canlılığın yaşamını nasıl düşünebildiği etkiliyorsa, aynı durum şirketler için de geçerlidir. Bir organizasyonu gerçekten anlamak için, onun ne yaptığına veya ne ürettiğine değil, nasıl düşündüğüne bakmak gerekir. Ben insan kimliğini üç şeyin oluşturduğuna net olarak inanırım: tepkiler, inançlar ve tercihler. Bu üç unsur insanın kimliğini oluşturur ve bunun altında da bir düşünme biçimi yatmaktadır. Çünkü aslında bunların hepsi, yani tepkiler, inançlar, tercihler davranışlar, kararlar ve sonuçlar; hepsi bir düşünme biçiminin yansımasıdır. Bu nedenle bir şirketin de kimliği, hatta ötesinde başarısı ya da başarısızlığı çoğu zaman dış koşullardan çok, kendi zihinsel yapısıyla ilgilidir.
İşte bu noktada “şirket aklı” kavramı ortaya çıkar. Şirket aklı, bir organizasyonun olayları nasıl yorumladığını, kararları hangi zihinsel çerçevede aldığını ve değişen koşullara nasıl tepki verdiğini belirleyen temel yapıdır. Bu akıl, yazılı kuralların ötesindedir; kurumun kültüründe, kaynaklarla kurduğu ilişki biçiminde, tüm paydaşlar veya çatışma gurupları ile iletişim şeklinde, liderlik tarzında ve rutin davranış kalıplarında yaşar.
Yaklaşık otuz yıllık meslek hayatım boyunca farklı ölçeklerde ve farklı sektörlerde birçok şirketi yakından gözlemleme fırsatım oldu. Bu süreçte gördüğüm en temel gerçek şuydu: Aynı kaynaklara sahip iki şirketten biri büyürken diğeri geride kalabiliyorsa, bunun nedeni çoğu zaman sahip oldukları varlıklar değil, kurumların varlıklarla kurdukları ilişki ve nasıl düşündükleridir.
Bir şirketin aklı, çoğu zaman görünmezdir; ancak etkileri son derece somuttur. Yanlış yatırımlar, tekrar eden hatalar, sürekli kendini yineleyen kalite sorunları, müşteri şikayetleri, nakit akışı sorunları, fırsatların kaçırılması ya da tüm bunların karşısında doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişilerce, doğru kararların alınması… Bunların tamamı, şirketin nasıl düşündüğünün bir sonucudur. Bu nedenle şirket aklı, yönetilmesi gereken en kritik ve bana göre en değerli varlıklardan biridir.
Peki şirketler gerçekten düşünür mü ? Düşünüyorlarsa bunu nasıl yapıyorlar?
Bu sorunun cevabı basittir ama kritik bir ayrım içerir: Evet, şirketler kesinlikle düşünür. Ancak her şirket aynı şekilde düşünmez.
Bazı organizasyonlar olayları analiz eder, alternatifleri değerlendirir ve uzun vadeli sonuçları hesaba katar. Bu şirketlerde kararlar bir sürecin ve bir düşünce sisteminin sonucudur. Bu süreçte veri kullanılır, farklı görüşler dinlenir ve olası riskler değerlendirilir. Bu tür şirketlerin bir sinir ağı vardır ve bu sinir ağı üzerinden sinyaller gönderilerek belirli bir düşünme süreci takip edilir.
Diğer bazı şirketler ise hızlı hareket eder. Bu hız çoğu zaman “çeviklik” olarak tanımlanır. Ancak sahada gözlemlediğim üzere, bu hızın önemli bir kısmı iyi düşünmeden gelen reflekslerden ibarettir. Şirketler çoğunlukla çevikliği, anlık tepkimenin getirdiği dağınıklık ile karıştırır.
Uygulamada çok sık karşılaştığım bir durum şudur: Şirketler hızlı karar almayı “iyi yönetim” zanneder. Oysa çoğu zaman bu hız, düşünmenin yerini alan bir refleksin sonucudur. Hızlı olmak ile doğru düşünmek aynı şey değildir. Bu ayrımı yapamayan organizasyonlar, kısa vadede hareketli ama uzun vadede yönsüz hale gelir. Hız günümüz dünyasında vazgeçilemeyecek temel bir gereksinim olsa da, doğru davranış şeklinin önüne geçmemelidir. Yani evet, şirketler kesinlikle hızlı olmalıdırlar ama ama hızlı olmak dürtüsel olmak ile karıştırılmamalıdır. Doğru olanı hızlı yapmalıdırlar. Dolayısı ile önce doğrunun yapılması üzerine bir yapı kurulmalı ve sonrasında bu süreç hızlandırılmalıdır. Yani doğru olandan ödün vermeden doğru olanı hızlı yapmak üzere politikalar geliştirilmelidir. Doğru bir davranış şekli ise ancak doğru bir düşünme sürecinden geçer.
Düşünmek; durmak, anlamak, analiz etmek ve bilinçli bir seçim yapmaktır.
Tepki vermek ise geçmiş deneyimlerin otomatik tekrarı olan dürtüsel bir davranma şeklinden ibarettir. Bu ayrımın farkında olmayan şirketler, aslında düşünmez; sadece dürtüsel davranış şekilleri ortaya koyar.
Düşünme eylemi bir akla sahip olmanın doğal sonucudur. Şirket aklı zaman içinde oluşur ve üç temel kaynaktan beslenir: kurucu zihniyeti, yönetim pratikleri ve kriz deneyimleri.
Bir şirketin ilk düşünme kalıbı, kurucusunun zihniyetinden gelir. Kurucu risk almayı seviyorsa şirket daha cesur olur; detaycıysa organizasyon daha kontrollü ilerler; insan odaklıysa kurum kültürü daha kapsayıcı hale gelir.
Gözlemleme şansı yakaladığım şirketlerde defalarca şunu gözlemledim: kurucu sahneden çekilmiş olsa bile, onun karar alma biçimi ve dünyaya bakışı organizasyonun içinde yaşamaya devam eder. Bu durum bazen büyük bir avantaj, bazen de görünmeyen bir sınırlayıcı haline gelir.
Bazı şirketler kurucunun vizyonu sayesinde büyür. Ancak aynı vizyon, değişen koşullara uyum sağlayamadığında bir engel haline gelebilir. Bu nedenle bilge şirketler, kurucu aklını korurken aynı zamanda onu geliştirmeyi de başarır.
Şirket aklının ikinci kaynağı yönetim pratikleridir.
Şirket içinde hangi davranışların ödüllendirildiği, organizasyonun nasıl düşüneceğini belirler.
Eğer bir şirkette hız ödüllendiriliyorsa, kararlar hızlı ama yüzeysel olur. Analiz ödüllendiriliyorsa, daha derin ve sağlam kararlar alınır. Risk cezalandırılıyorsa, çalışanlar yeni fikir üretmekten kaçınır.
Şirket aklının bir diğer kaynağı ise, şirketin krize bakış şeklidir.
Krizler, şirket aklının en net ortaya çıktığı anlardır. Çünkü kriz anında maskeler düşer ve gerçek refleksler devreye girer. Hani bir insanın gerçekten nasıl biri olduğunu zor zamanlarda ortaya koyduğu tavırlardan anladığımızı öne süreriz ya, işte şirketler için de bu durum biraz aynıdır.
Kriz dönemlerinde aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerin tamamen farklı yönlere savrulduğuna defalarca şahit olunmuştur. Bazıları paniğe kapılıp küçülürken, bazıları aynı krizi fırsata çevirebilmeyi başarmışlardır. Aradaki fark, sahip oldukları kaynaklardan çok, kriz anında nasıl düşündükleriydi.
Krizler, organizasyonların gerçek karakterini ortaya çıkarır. Aynı zamanda öğrenme fırsatıdır. Ancak her şirket krizden öğrenmez. Bazıları sadece hayatta kalır, bazıları ise dönüşür.
Bir şirketin aklı, tek bir kişinin zihni değildir. Aksine, kolektif bir yapıdır.
Birçok şirkette fikirlerin gerçekten tartışıldığı ortamlar yerine, kararların sadece onaylandığı toplantılar yapılır. Bu tür yapılarda kolektif zihin oluşmaz; sadece hiyerarşik bir iletişim gerçekleşir.
Oysa gerçek düşünme, farklı görüşlerin çarpıştığı ortamlarda ortaya çıkar. Çalışanların fikirlerini ifade edebildiği, hata yapmaktan korkmadığı ve sorgulamanın teşvik edildiği organizasyonlar, gerçek anlamda düşünebilir.
Şirket aklının engelleri de mevcuttur. En sık karşılaştığım engel “biz hep böyle çalışırız” cümlesidir. Bu durum çoğu zaman görünmeyen bir sınırın ifadesidir. Bu sınır aşılmadıkça organizasyon aynı düşünme kalıpları içinde kalır ve gerçek dönüşüm mümkün olmaz.
Bilge şirketler, bu kalıpları sorgular. Gerekirse yeniden inşa eder.
Liderler, şirket aklının oluşumunda kritik rol oynar. Çünkü liderler sadece karar vermez, aynı zamanda organizasyona nasıl düşünmesi gerektiğini öğretir. Güçlü liderlerin ortak özelliği, her şeyi bilmeleri değil, organizasyonun düşünmesini sağlamalarıdır. Soru soran, dinleyen ve farklı görüşlere alan açan liderler, güçlü bir şirket aklı oluşturur.
Otuz yıllık meslek hayatımın bana öğrettiği en net gerçek şudur: Şirketleri büyüten ya da küçülten şey çoğu zaman piyasa koşulları değil, bu koşullar ortaya çıktığında verdikleri kararların arkasındaki düşünme biçimidir.
Çünkü kaynaklar değişebilir, insanlar değişebilir, pazarlar değişebilir. Ancak doğru düşünme biçimine sahip bir organizasyon, tüm bu değişimlere uyum sağlayabilir.
Bu nedenle her şirketin kendine sorması gereken en önemli soru şudur:
Biz gerçekten düşünüyor muyuz, yoksa sadece tepki mi veriyoruz?
Peki biz bilge bir şirket miyiz?
Bu sorunun cevabı, şirketin geleceğini belirler.