Genç Yeteneklerin Gözünden İşveren

Küresel işgücü piyasası, yakın tarihinin en köklü demografik dönüşümünü yaşamaktadır. Deloitte’un 44 ülkede 23.000’i aşkın katılımcıyla yürüttüğü 2025 araştırmasına göre Z ve Y Kuşağı, 2030 itibarıyla küresel işgücünün %74’ünü oluşturacak; bu kuşaklar para, anlam ve refahın bir arada bulunduğu bütünleşik bir çalışma deneyimi Deloitte’un “trifecta” olarak adlandırdığı üçlü arayışındadır. Bu dönüşüm, işveren-çalışan ilişkisini kuran temel değiş tokuşu ücret karşılığı emek, bağlılık karşılığı istikrar köklü biçimde yeniden müzakere etmektedir. Aynı araştırma kapsamında Z Kuşağı çalışanlarının yalnızca %6’sı liderlik pozisyonuna ulaşmayı birincil kariyer hedefi olarak belirtmiş; öğrenme ve gelişim fırsatları ise bu kuşağın mevcut işverenini seçmesindeki en güçlü gerekçeler arasında tutarlı biçimde ilk üçe girmiştir. Tabloya bir yapısal paradoks eşlik etmektedir: Z Kuşağı’nın %48’i finansal güvensizlik yaşadığını ifade ederken aynı kuşağın %89’u amacı ve iş tatminini kariyer kararlarında temel kriter olarak tanımlamaktadır. Bir başka deyişle ücret, gerçek anlamda bir eleme kriteridir olsa da belirleyici olmak için artık tek başına yetmemektedir. Bu global dönüşümün Avrupa ölçeğindeki yansımasını en kapsamlı biçimde ortaya koyan çalışmalardan biri EDHEC’in 2025 tarihli araştırmasıdır: Fransa, Almanya, İngiltere, Belçika, İspanya, İtalya ve Lüksemburg’u kapsayan ve 9.332 katılımcıyla yürütülen araştırma, genç çalışanların geleneksel hiyerarşi ile tek işverene bağlı doğrusal kariyer yerine esnekliği, çeşitlenmiş deneyimi ve küçük-orta ölçekli organizasyonları önceliklendirdiğini tutarlı biçimde doğrulamaktadır.
Antal İnsan Kaynakları Danışmanlık, SWPS Üniversitesi Kariyer Ofisi ve İskandinav-Polonya Ticaret Odası’nın ortaklaşa hazırladığı yazımızın konusunu oluşturan rapor, söz konusu değişimi Polonya özelinde – Avrupalı mezun durumunda olan öğrencileri – nicel olarak haritalandırmakta ve ücretin, esnekliğin, gelişim imkanının ve kurumsal atmosferin birbirine göre göreli ağırlığını işveren markası ile yetenek kazanım stratejisi açısından eyleme dönüştürülebilir bir çerçevede sunmaktadır.
İşveren Seçiminde Belirleyici Faktörler: Ücret Hala İkinci Sırada
Katılımcıların % 63’ü, işveren tercihinde birincil etken olarak mesleki ve kişisel gelişim imkanlarını ile işyerinde dostane atmosferi göstermiştir. İkinci sıraya %52 ile maaş ve yan hakların çekiciliği yerleşmiştir. Uzaktan çalışma ya da esnek çalışma saatleri, %42 ile üçüncü sıraya ulaşabilmiştir. Rapor bu sıralamayı şu nedensellik açıklamasıyla yorumlamaktadır: Günümüz teknolojisinin daha büyük bir esneklik sağlaması nedeniyle, geçmişte lüks olarak değerlendirilebilecek uzaktan çalışma ve esnek çalışma saatleri imkanı artık daha fazla değer görmektedir.
Rapor, bu sıralamayı tamamlayan iki unsuru da belirtmektedir: İstihdam istikrarı ve kişisel inançlarla örtüşen işveren değerleri, genç kuşak için daha az önemli bulunmuştur.
İdeal İş İlanının Bileşenleri: Esneklik Açık Farkla Öne Geçiyor
Araştırmanın ikinci bölümünde katılımcılara farklı bir soru yöneltilmiştir: İdeal bir iş ilanı hangi unsurları barındırmalıdır? Esnek çalışma saatleri % 69 ile en sık gösterilen kriter olmuştur. Bunu % 53 ile uzaktan çalışma ve % 52 ile uygun konum takip etmektedir. Daha yüksek ücret ise yalnızca % 27 oranında belirtilmiştir.
Rapor bu bölümde ayrıca niteliksel bir saptama eklemektedir: Açıkça tanımlanmış kariyer ilerleme (terfi) koşulları sunan işverenler daha fazla aday ilgisi görmekte; buna karşılık geleneksel belirsiz süreli iş sözleşmesi, eskiye kıyasla artık aday ilgisinde belirleyici bir unsur olmaktan çıkmaktadır.
Bu bölümün bulguları “esneklik ücretin önünde” tezini desteklemektedir.
Gerçek Değer Taşıyan Yan Haklar ve Grafik/Metin Arasındaki Uyumsuzluk
Araştırmanın üçüncü bölümünün metni, uzaktan çalışma ve esnek çalışma saatlerini “(%69 ve %68)” biçiminde, iki ayrı rakamla aktarmaktadır. Ek prim ve ikramiyeler % 55, eğitim finansmanı ise % 37 ile izlemektedir. Spor kartı, özel sağlık sigortası ve ek izin günleri de değerli yan haklar arasında sayılmakta; şirket aracı ve tatil finansmanı ise çok daha seyrek gündeme gelmektedir.
Tek İşverenle Uzun Vadeli Kariyer mi, Çok Deneyimli Portföy Kariyer mi?
Uzun yıllar boyunca tek işverenle kariyer yapmayı kesinlikle tercih edenler örneklemin yalnızca % 5’ini oluşturmaktadır. Her birkaç yılda bir iş değiştirmenin mesleki gelişim için en iyi yol olduğunu savunanlar % 34’e ulaşmaktadır. % 36 ise tercihin duruma göre belirlenmesi gerektiği görüşündedir.
Çalışanlar deneyim çeşitliliğine değer vermekle birlikte, geleneksel kariyer yollarının sunduğu istikrarı ve uzun vadeli imkanları da gözden kaçırmamaktadır. Farklı kuruluşlarda deneyim kazanmak artık tartışmalı bir şey olarak görülmemekte, çağdaş kariyer anlayışının doğal bir parçası haline gelmiş olmakla birlikte, bu durum istikrar arayışının tamamen terk edildiği anlamına gelmemektedir.
İskandinav İşvereninin Genç Nesil Nezdindeki İmajı: Üçlü Çekirdek
Araştırmaya göre, katılımcıların % 69’unun İskandinav işverenini eşitlik ve saygı, % 61’inin iş-yaşam dengesi ve % 29’unun şeffaflık ve açık iletişimle özdeşleştirdiğini göstermektedir.
Ekoloji ve yenilikçilik gibi unsurlar, katılımcılar arasında farkındalık yaratmakla birlikte İskandinav işveren imajıyla güçlü biçimde ilişkilendirilmemektedir.
Üç Uzman Perspektifi
Agnieszka Zielinska (İskandinav-Polonya Ticaret Odası Genel Müdürü): Zielinska, İskandinav çalışma kültürünü, kıta İskandinav ülkelerinin yenilikçilik, sürdürülebilir kalkınma ve eğitim alanlarında elde ettiği başarıların bir ilham kaynağı olarak tanımlamaktadır. Bu kültürün temel bileşenlerini yatay organizasyon yapısı, açıklık, takım çalışması ve mutabakat kültürü olarak sıralamakta; bu modelin zemininde “sorumluluk aracılığıyla özgürlük” biçiminde kavramsallaştırdığı yüksek güven ortamının yattığını vurgulamaktadır. Dünya Ekonomik Forumu verilerine atıfla, kritik işgücü yetkinliklerinin analitik düşünce, dayanıklılık, esneklik, çeviklik, liderlik ve sosyal etki kapasitesi olacağını; siber güvenlik dahil dijital yetkinliklerin de artan bir ağırlık taşıdığını kaydetmektedir. Zielinska yorumunu şu saptamayla kapatmaktadır: İnsanlara ve organizasyonlara bütün olarak özen gösterilmediği takdirde bu değişimlere uyum sağlanamaz; hem işverenler hem çalışanlar için refah, yetenek gelişiminin ve sürdürülebilir organizasyonel büyümenin temelini oluşturan kilit unsurdur.
Olga Kozuchowska (SWPS Üniversitesi Kariyer Ofisi Direktörü): Kozuchowska, staj ve pratik eğitim programlarının genç çalışanların temel gereksinimlerine doğrudan yanıt verdiğini belirtmektedir: mesleki ve kişisel gelişim, esnek çalışma koşulları, çeşitlenmiş deneyim edinimi. Bu programların işverene genç kuşağın beklentilerini anlama fırsatı sunduğunu, deneyimli çalışanlar için ise mentörluk ve yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesine zemin hazırladığını vurgulamaktadır. Kozuchowska bu noktada ABD kökenli Handshake Internships Index 2025 raporunu ikincil kaynak olarak atıfla şu bulguyu aktarmaktadır: Büyük işletmelerdeki stajyerlerin % 70’inden fazlası, staj yaptıkları firmalarda tam zamanlı istihdam konusunda yüksek düzeyde ilgi duymaktadır.
Anna Szwangruber (Antal Kıdemli Danışmanı): Szwangruber, İskandinav firmalarının adaylarda aradığı değerleri üç grupta sınıflandırmaktadır. Birinci grup, çalışan odaklı daha geniş anlamda insan odaklı yaklaşımdır: yetkinlikler takdir edilmekte, gelişim fırsatları sağlanmakta, zor hayat anlarında anlayış gösterilmekte ve gerçek bir iş-özel yaşam dengesi sunulmaktadır. Szwangruber bu noktada somut bir örnek vermektedir: Müşterilerinden biri vakıf statüsünde faaliyet göstermekte ve karının bir kısmını 3.Dünya ülkelerindeki eğitim misyonlarına ayırmaktadır; her yıl farklı ülkelerden bir grup çalışan, bu misyonları yerinde deneyimleme fırsatı bulmaktadır. İkinci grup, çevresel ve toplumsal bağlamda sürdürülebilir kalkınmadır. Üçüncü grup, yapay zeka ve makine öğrenmesi temelli yenilikçi çözümlerle özdeşleşen modernlik arayışıdır.
Szwangruber, bu değerlerin karşısında İskandinav firmalarının adaylardan beklediği yumuşak yetkinlikleri ayrı bir sınıflandırmayla ele almaktadır. Bu sınıflandırma, 100’ü aşkın davranışsal analiz ve kişilik testi deneyimine dayanmaktadır yani metodolojik dayanak yalnızca bu üçüncü sınıflandırmaya ait olup değer kategorilerine genellenmemelidir. Bu çerçevede üç yetkinlik grubu şöyledir: (1) ilişki kurma iş arkadaşlarıyla etkili ilişki kurabilme, ekip içinde çalışabilme veya ekip/proje yönetebilme, eleştiriyle ve zor müşteriyle başa çıkabilme; (2) kalıp dışı düşünme süreçlere farklı bir perspektiften bakabilme, inisiyatif alma, iyileştirme ve otomasyon önerileri geliştirip uygulayabilme; (3) güçlüklerle başa çıkma baskı altında çalışabilme, başarısızlıkla başa çıkabilme, hatalardan ders çıkarabilme.
Raporun bulguları tutarlı bir stratejik çerçeveye işaret etmektedir. Bu çerçeveyi doğru okumak için ücretin sıralamada ikinciye ya da dördüncüye gerilemesini onun önemsizleşmesiyle değil, eşdeğer ücret koşullarında farklılaştırıcı değişkenlerin esneklik, gelişim, atmosfer ağırlık kazanmasıyla açıklamak gerekir. Beraberinde gözden kaçırılmaması gereken iki yapısal risk söz konusudur. Birincisi eylemsel risktir: Deloitte 2025 araştırması, Z Kuşağı’nın %47’sinin ve Y Kuşağı’nın %49’unun daha önce değer uyumsuzluğu ya da amaç eksikliği gerekçesiyle bir işi fiilen bıraktığını ortaya koymaktadır. Bu bir niyet beyanı değil, gerçekleşmiş bir davranış kaydıdır ve işveren markasının hangi eksende kurulması gerektiğini ortaya koymaktadır. İkincisi kurumsal uygulama riskidir: Deloitte İnsan Sermayesi Trendleri raporuna göre yöneticiler zamanlarının %40’ını anlık sorunları çözmeye ve idari görevlere, yalnızca %13’ünü ise çalışan geliştirmeye ayırmaktadır. Esneklik politikalarını ve gelişim altyapısını değer önerisinin merkezine yerleştiren ancak günlük yönetim pratiğinde bunu karşılamaktan uzak kalan organizasyonlar için bu boşluk, çekicilik ve elde tutma başarısızlığının en öngörülebilir kaynağıdır. McKinsey’in 2024 Amerikan Fırsat Anketi de bu dinamiği destekler niteliktedir: esnek çalışma modelleri yeni iş arama motivasyonlarının ilk üçünde yer almış; çalışanların %17’si esneklik koşullarındaki değişiklikler gerekçesiyle işini bırakmıştır. Çalışanların tercih sıralamasında esnekliği sürekli olarak birinci sıraya taşıdığı, işverenlerin ise bu önceliği sistematik biçimde hafife aldığı bir ortamda salt ücret rekabeti üzerine kurulu işveren marka stratejileri hem maliyetli hem de işlevsizidir. Raporun Polonya özelinde sunduğu niceliksel tablo, bu tablonun bir istisnası değil doğrulamasıdır: Demografik dönüşümün yarattığı baskı önümüzdeki beş yılda daha da yoğunlaşacak, geç uyum sağlayan organizasyonlar için ise fırsat penceresi her geçen yıl daralmaktadır.