Geçtiğimiz hafta bir tiyatro salonunda yaşanan o ilginç olayı duymuşsunuzdur. En pahalı bileti almış, en iyi yerde oturacağını varsayan bir seyirci, beklentisinin karşılanmamasına dayanamayıp isyan etti. Ama bu isyanı kelimelerle değil, elindeki plastik sandalyeyi havaya kaldırarak yaptı. Olayın, çok sevilen bir sanatçının hastalanmasına yol açması da cabası. Haberi ilk duyduğunuzda ne hissettiniz? Kimi haklı buldunuz?
Adalet duygusunun küresel boyutta son derece yıpratıldığı, bu sebeple algımızın negatif yönde savrulduğu ve artık neredeyse mecburen her şeye “taraf” olmak zorunda bırakıldığımız bir dönemde yaşarken, ruh halim, beni, direkt olarak sandalyeyi kaldıran, “ARTIK YETER” diye bağıran sesin tarafında olmaya itti. Her ne kadar iç sesim bir yandan “ama başkaları da çok mağdur oldu” dese de, duyulmamış sesin isyanını benimsedim. Konu tartışmaya açık, tarafları dinleyerek, farklı argümanlar elbette üretilebilir. Özellikle sonrasında bir sağlık sorunu yaşandığını, diğer seyircilerin de gösteriyi izleyemediğini öğrendiğim halde, ilk tepkimin bu kadar kesin olması beni çok şaşırttı; kendimden beklemediğim bu tepki üzerine epeyce düşündüm. Neden bu “sert dili” seçen tarafın yanında yer almak istemiştim?
Sözün Bittiği Yerde “Kazan” Kalkar
O plastik sandalyeyi, başka çaresi kalmamış bir isyanın sembolü olarak okumak mümkün. Peki, insanlar ne zaman ayağa kalkar? Haksızlığa uğradığında mı, yoksa sesinin duyulmadığına inandığında mı? Bu sahne, bana Osmanlıda, yeniçerilerin meşhur “kazan kaldırma” eylemini hatırlattı. Osmanlıda, yeniçeriler şikayetlerini dile getirmek için kazanı ters çevirir, yönetime “sistem artık çalışmıyor” mesajını verirdi. Yazılı bir kural yoktu ama bu davranış, o dönemin en sert geri bildirim mekanizmasıydı.
Aslında bakarsanız, o havaya kaldıran plastik sandalye de modern bir “kazan kaldırma”dır. Mesele sadece bir koltuk değildir; orada biriken adaletsizlik hissi, duyulmama ve çaresizlik vardır. İnsan önce anlamaya çalışır, sonra konuşur. Ama sesinin karşılık bulmadığını, sistemin sağırlaştığını hissettiği noktada, söz yerini eyleme bırakır.
Liderin Duyma Kapasitesi ve Psikolojik Güvenlik
İşte tam bu noktada işin liderlik boyutu devreye giriyor. Liderlik, sadece karar vermek değil, sistemin “duyma kapasitesini” belirlemektir. Harvard Business School profesörü Amy Edmondson’ın literatüre kazandırdığı “Psikolojik Güvenlik” kavramı bu dinamikleri çok net açıklar. Edmondson’a göre psikolojik güvenlik, bir ekip içinde insanların hata yapsalar, eleştiri getirseler veya sorunu dile getirseler bile cezalandırılmayacaklarına dair sahip oldukları ortak inançtır.
Bir organizasyonda bu güven yüksekse, insanlar sandalye kaldırmadan sorunlarını söylerler. Ancak güven zedelendiğinde, geri bildirim susturulur ve yerini pasif dirence veya ani patlamalara bırakır. Edmondson’un araştırmaları, psikolojik güvenliğin olmadığı yerlerde öğrenmenin ve inovasyonun da durduğunu gösterir. Yani o sandalye, aslında sistemin “psikolojik güvenlik” göstergesinin kırmızıya döndüğünün en somut kanıtıdır.
Sessizlik , Fırtınadan Önceki Sessizliktir
Etkili liderler, geri bildirimi sadece bir performans aracı olarak görmez; onu sistemin nabzı olarak okurlar. Usta bir yönetici, toplantıda konuşanı değil, konuşmayanı merak eder. Çünkü sessizlik her zaman uyum anlamına gelmez; çoğu zaman kopuşun habercisidir. Akademik dünyada buna “Örgütsel Sessizlik” denir. Halime Göktaş Kulualp ve Ahmet Ferda Çakmak’ın yapısal eşitlik modeli ile yaptıkları araştırma, çalışanların bazen çaresizlikten (kabullenici sessizlik), bazen de kendilerini korumak için (savunmacı sessizlik) suskunluk tercih ettiklerini gösterir. Çalışmalar, örgütsel güven ile sessizlik arasında ters orantılı bir ilişki olduğunu kanıtlar. Güven arttıkça sessizlik azalır, sandalyeler yerinde kalır.
Geri Bildirim Bir Erken Uyarı Sistemidir
Geri bildirim kültürü, liderin inisiyatifi ile şekillenir. Bu sadece yukarıdan aşağıya verilen emirler değildir; çok yönlü ve akışkan bir süreçtir. Çalışanların yönetime, birbirlerine ve sisteme sesini duyurabildiği yapılarda “kazan kaldırmaya” gerek kalmaz. Çünkü kazan zaten birlikte kaynatılıyordur.
Asıl yetkinlik, geri bildirimi “erken uyarı sinyali” olarak okuyabilmektir. Eleştiri geldiğinde savunmaya geçen değil, “Bunu söylediğin için teşekkür ederim, nasıl çözebiliriz?” diyebilen liderler, krizleri fırsata çevirir. Bu, sadece bir iletişim becerisi değil, kurumsal bir olgunluk göstergesidir. Müjdat Gezen’in, olay sonrasında “Beş kişi bile sahneyi göremiyorsa, beş kişi insan değil mi?” diyerek durumu, çözülmesi gerekli bir sorun olarak işaret etmesi de geri bildirimin olgunlukla alındığının göstergesidir.
O plastik sandalyenin havaya kalktığı anı, sadece bir taşkınlık olarak görmek kolaycılık olur. O an, sistemin duymak istemediği bir geribildirimin en görünür hale geldiği andır. Asıl soru şudur: O noktaya gelmeden önce, bu geri bildirim hangi kapılardan geri çevrildi? Benzer durumda nasıl sisteme entegre edilebilir, üzerinde durulması gereken nokta budur. Geri bildirimi verenin izlediği yol da, geri bildirimi allanın tavrı kadar önemlidir. İster Osmanlı’daki kazan kaldırma olsun, ister modern ofisteki sessiz istifalar… Hepsi aynı şeye işaret eder: Duyulmak, anlaşılmak ve adil bir sistemde var olmak. Liderliğin en kritik yetkinliği de şudur: Henüz sandalye havaya kalkmadan, o fısıltıyı duyabilmek. Bu olayın sonrasında, dün akşam gittiğim oyunda, oyuncunun en ön sıranın en sağındaki seyirciye dönüp, sahneyi görüp göremediğini sorması da geri bildirimin tüm ilgili paydaşlarca da alındığının olumlu bir işareti. Alan ve verenin birlikte katkıda bulunduğu geri bildirim sürecinin, her ne kadar nahoş bir olayla başlasa da, sektörde olumlu bir aksiyona döndüğünü görmek çok sevindirici.
