Yönetim literatürünün en çok anlatılan hikâyelerinden biri Güney Kutbu yarışıdır. Amundsen titizdi, esnekti, İnuitlerden öğrendi, köpekli kızağı seçti; kazandı ve sağ döndü. Scott gelenekçiydi, katıydı, midilliye ve motorlu kızağa güvendi; öldü. Ders hazır: kehanetten vazgeç, esnek ol.
Bu hikâyeyi ben de yıllarca böyle anlattım. Sunumlarda kullandım. Sonra 1999 tarihli bir makaleye rastladım ve anlatmayı bıraktım.
Kutup hikâyesinin anlatılmayan yarısı
Atmosfer bilimcileri Susan Solomon ve Charles Stearns, Scott ekibinin dönüş yolunda titizlikle tuttuğu sıcaklık kayıtlarını, aynı koordinatlarda on beş yıl boyunca toplanan modern otomatik istasyon verileriyle karşılaştırdı (PNAS, 1999; ardından The Coldest March, Yale University Press, 2001). Bulgu şu: 27 Şubat–19 Mart 1912 arasında ekibin karşılaştığı sıcaklıklar mevsim normalinin 10–20°F altındaydı. Bazı mart günlerinde günlük minimumlar ortalamanın 20°F’den fazla altına indi. On beş yıllık ölçüm serisinde yalnızca bir yıl, 1912’de bildirilen soğuğa yaklaşıyordu.
Bu sıcaklıklarda kar, kızak paletlerinin altında kum gibi davranır. Sürtünme katlanır. İnsan gücüyle çekilen kızak, hesaplanmış günlük mesafeyi tutturamaz. Yani Scott ekibinin son üç haftada yavaşlaması, kısmen bir karakter meselesi değil, bir sürtünme katsayısı meselesiydi.
Solomon’un tezi tartışmasız kabul görmüş değil; Scott’ın insan gücüyle çekme ısrarını savunmak bugün de zor. Ama bizim açımızdan asıl mesele bu değil. Asıl mesele şu:
Kurumsal kehanet kültürünü eleştirmek için kullandığımız en popüler hikâye, bizzat kehanet kültürünün ürünü.
Sonucu biliyoruz, sonra süreci sonuca uydurup anlatıyoruz. Baruch Fischhoff bunu 1975’te “geri görüş yanlılığı” olarak adlandırdı: bir olayın sonucunu öğrendikten sonra, o sonucun baştan beri öngörülebilir olduğuna inanırız. Phil Rosenzweig, The Halo Effect (2007) / Hale Etkisi kitabında aynı mekanizmanın şirket hikâyelerini nasıl bozduğunu gösterdi: performans iyiyse liderin kararlılığından, kötüyse aynı liderin inatçılığından söz ederiz. Jerker Denrell’in (2003) uyarısı daha da rahatsız edici: yönetim araştırmalarının çoğu hayatta kalanları örnekler, bu yüzden riskli davranışın getirisini sistematik olarak abartır.
Amundsen’in gerçek üstünlüğü geleceği daha iyi görmesi değildi. Depo sistemiydi. Rotası boyunca çok sayıda ikmal noktası bıraktı ve her birini kilometrelerce enine uzanan bayrak dizileriyle işaretledi; karda ufak bir sapma yaptığında bile depoyu bulabilsin diye. Bu, öngörü değil, hata payı tasarımıdır. Doğru tahmin etmeyi değil, yanlış tahmin ettiğinde ölmemeyi planlamıştır.
Kehanet kültürü nereden geliyor?
Frank Knight 1921’de risk ile belirsizliği ayırdı: risk olasılık dağılımı bilinen durumdur, belirsizlik dağılımın kendisinin bilinmediği durum. Kurumsal hayatın çoğu ikincidir; kullandığımız araçların neredeyse tamamı birinciye göre tasarlanmıştır.
Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) kitabında stratejik planlamanın üç yanılgısını sıralar. İlki “önceden belirlenmişlik yanılgısı”: planlama, planın uygulanacağı dönem boyunca dünyanın planın varsaydığı gibi kalacağını varsayar. Philip Tetlock’un yirmi yıla yayılan uzman tahmini çalışması (Expert Political Judgment, 2005) da aynı yerden vuruyor: uzmanların uzun vadeli siyasi-ekonomik tahminleri, basit istatistiksel kurallardan daha iyi değildi. Kötü haber bu değil. Kötü haber, en özgüvenli ve en çok televizyona çıkan uzmanların en kötü kalibreli olanların çıkması.
Peki organizasyonlar bunu bilmiyor mu? Biliyor. Yine de kehanet üretiyor, çünkü kehaneti üreten şey strateji ofisi değil, teşvik sistemi. Bütçe takvimi kesin rakam ister. Terfi kriterleri “kararlılık” ve “vizyon” dur. Yönetim kurulu sunumunda “üç senaryom var, hangisinin gerçekleşeceğini bilmiyorum” diyen direktörün kariyeri, yanlış ama net rakam veren meslektaşınınkinden daha yavaş ilerler. Bu bir kültür sorunu değil; ölçüm ve ödül sorunudur. Goodhart yasası tam olarak burada işler: bir ölçüt hedefe dönüştüğünde ölçüt olmaktan çıkar.
Bu yüzden kehanet kültürü, sanıldığının aksine bir strateji sorunu değil, bir insan mimarisi sorunudur. Ve çözümü de orada.
Belirsizlikte yön bulmanın 5 katmanı
Aşağıdaki beş katmanı sıfat olarak değil, kurulabilir mekanizma olarak yazdım. “Esnek olun” bir tavsiye değildir; bir dilek.
- Tahminden vazgeçmeyin, tahmini kayda geçirin
Tahmin etmeyi bırakmak mümkün değil; her bütçe satırı bir tahmindir. Yapılabilecek olan, tahmini denetlenebilir hale getirmek.
Tetlock’un İyi Yargı Projesi’nden çıkan en pratik bulgu, “iyi tahminci” diye bir kişilik tipi olmadığı, kayıt tutan ve geri bakan tahmincinin zamanla kalibre olduğuydu. Kahneman ve Lovallo’nun (1993) “dış bakış” önerisi de aynı mantıkta: projenizin kendi hikâyesi içinden değil, benzer projelerin referans sınıfı içinden tahmin edin.
Kurulacak mekanizma bir varsayım defteridir. Her stratejik karar için dört satır: karar hangi varsayıma dayanıyor, o varsayıma yüzde kaç ihtimal veriyoruz, bunu kim söyledi, hangi tarihte geri bakacağız. Çeyrekte bir yarım saat ayırıp geriye bakmak yeterli. İlk çeyrekte sonuç can sıkıcı olacak. Üçüncü çeyrekte toplantıların dili değişmeye başlıyor.
Kaydedilmeyen tahmin, tahmin değildir; temennidir. - Planı bir kehanet değil, bir buluşma noktası olarak kullanın
Karl Weick’in sık anlattığı bir hikâye var: Alpler’de tatbikat sırasında kaybolan bir müfreze, bir askerin cebinde bulduğu haritayla üç gün sonra kampa döner. Sonradan anlaşılır ki harita Alpler’in değil, Pireneler’in haritasıdır. Weick’in çıkarımı sert: planın işlevi doğru olmak değil, insanları harekete geçirmek ve hareket ederken ortak bir dil vermektir. Hareket başlayınca anlam üretilir, anlam üretilince plan güncellenir.
Mintzberg’in “kasıtlı” ve “beliren” strateji ayrımı da buraya oturur. Sahada gerçekleşen strateji, planlananın ancak bir kısmıdır; gerisi yürürken belirir.
Kurulacak mekanizma varsayım yarı ömrüdür. Plan dokümanındaki her kritik varsayımın yanına bir geçerlilik tarihi yazın. Tarih geldiğinde varsayım ya yeniden onaylanır ya da düşer. Bir de Amundsen’in depoları: geri dönülebilir karar noktalarını rotaya baştan yerleştirin ve fazlasıyla görünür şekilde işaretleyin. Tek bir doğru tahmin yerine, çok sayıda ucuz geri dönüş noktası. - Çeşitliliği merkezde değil, temas noktasında biriktirin
Ross Ashby’nin 1956 tarihli Gerekli Çeşitlilik Yasası, sibernetiğin en kullanışlı cümlesi: bir sistemi yönetecek mekanizmanın çeşitliliği, en az yönettiği sistemin çeşitliliği kadar olmalıdır. Pazarınız yüz farklı durum üretiyorsa ve merkezî karar mekanizmanız beş şablon tanıyorsa, aradaki fark sizin körlüğünüzdür.
Dave Snowden ve Mary Boone’un Cynefin çerçevesi (HBR, 2007) aynı şeyi karar diliyle söyler: karmaşık alanda doğru sıra “analiz et–karar ver–uygula” değil, “dene–algıla–yanıtla”dır. Küçük ve geri alınabilir denemeler, büyük ve doğru olduğu varsayılan kararlardan daha bilgilendiricidir.
Kurulacak mekanizma karar hakları haritasıdır. Hangi karar hangi kademede alınır, hangi karar geri alınabilir, hangisi alınamaz. Geri alınabilir kararlarda onay sayısını düşürün; geri alınamaz olanlarda yükseltin. Ölçün: sahadaki bir bilginin karar verecek kişiye ulaşması kaç gün sürüyor? Bu sayıyı bilen İK direktörü, çeviklik hakkında konuşan yirmi slayttan daha fazlasını söylemiş olur. - Aracı bırakabilmeyi öğretin ve ödüllendirin
1949’da Mann Gulch’ta on üç itfaiyeci öldü. Weick’in analizi (ASQ, 1993 ve 1996) şudur: kaçarken ağır aletlerini bırakmadılar. Bırakanlar kurtuldu. Alet, mesleki kimliğin kendisiydi; onu bırakmak “itfaiyeci olmaktan çıkmak” demekti.
Kurumsal karşılığı, Barry Staw’ın 1976’da tanımladığı bağlılığın tırmanması: yatırdığımız kaynak arttıkça, kötü giden karardan dönmemiz zorlaşır. Bunun bir de savunma katmanı vardır; Chris Argyris’in “savunmacı rutinleri”. Herkes projenin yürümediğini bilir, kimse toplantıda söylemez, kimsenin söylemediği de konuşulmaz.
Kurulacak mekanizma iki parçalı. Birincisi, vazgeçme kriterini karar anında yazmak: “şu tarihte şu eşiğe ulaşmazsak durduruyoruz” cümlesi projeye başlarken imzalanır, sonradan tartışılmaz. İkincisi, Gary Klein’in ön-ölüm (premortem) incelemesi (HBR, 2007): karar vermeden önce ekibe “bir yıl geçti, bu proje çöktü, nedenini yazın” dedirtmek. Aynı riskleri “olabilir mi?” diye sormaktan çok daha fazlasını çıkarır.
Ve bir yasak: proje gözden geçirmelerinde “bugüne kadar ne harcadık?” sorusunu masadan kaldırın. Batık maliyet karar girdisi değildir. - Bilmemeyi bir sürece bağlayın; alçakgönüllülük bir kişilik özelliği değildir
Beşinci katman en çok slogana kurban gideni. “Alçakgönüllü lider” kişilik tarifidir; işe alım mülakatında ölçtüğünüzü sandığınız, aslında ölçemediğiniz şeydir. Bilmemeyi işletilebilir kılan, kişilik değil, süreçtir.
Argyris’in çift döngülü öğrenmesi burada devreye girer: tek döngülü öğrenme “hedefi tutturamadık, daha çok çalışalım” der; çift döngülü öğrenme “hedefi neye göre koymuştuk” diye sorar. Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik çalışması (1999) da bunun ön koşulunu gösterir: ekipler hata bildirmeyi güvenli bulmadığında, kötü haber yukarı çıkmaz, sadece geç çıkar.
Ve senaryo planlamanın asıl amacı. Pierre Wack’ın Shell deneyiminden çıkardığı sonuç (HBR, 1985), senaryoların geleceği tahmin etmek için değil, yöneticinin kafasındaki dünya modelini değiştirmek için yapıldığıydı. Wack buna “yeniden algılama” diyordu. Senaryo çalışmasının çıktısı bir doküman değil, değişmiş bir zihin haritasıdır. Bu yüzden kimsenin zihnini değiştirmeyen senaryo çalışması, ne kadar iyi ciltlenmiş olursa olsun başarısızdır.
Kurulacak mekanizma: karşıt görüşü gönüllülüğe bırakmayın, rol olarak atayın ve rotasyona sokun. Kritik kararlarda bir kırmızı takım kurun ve karşı tezi hazırlamakla görevlendirin. Toplantıda en kıdemsiz kişi ilk konuşsun. Post-mortem’de sorulan soru “kim yanıldı” değil, “hangi varsayım yanıldı” olsun.
Bir de en zoru: terfi kriterlerinize bakın. Eğer yükselttiğiniz insanların ortak özelliği “hiç tereddüt etmemek”se, kehanet kültürünü kültür eğitimiyle değil, terfi komitesiyle üretiyorsunuz demektir.
Entegratör Zekâ: kehanet bir strateji sorunu değil
Sıfırdan bir organizasyon kurduğum bir dönemde, on sekiz ayda 140’ı aşan bir kadroya ulaştık. O yolculukta öğrendiğim tek cümle şu: ilk yazdığımız kadro planı yanlıştı. Rakam yanlıştı, sıralama yanlıştı, roller yanlıştı. Kurtaran şey daha iyi bir plan olmadı; işe alım hattını her ay yeniden önceliklendirebilmemiz, kritik rollerde ikinci adayı sıcak tutmamız, geri alınabilir kararları hızlı, geri alınamaz olanları yavaş almamız oldu. Yani depo mantığı.
Belirsizlikte yön bulmanın beş katmanı da aynı yere çıkıyor: hiçbiri strateji ofisinin masasında durmuyor. Varsayım defteri bir toplantı ritmi tasarımıdır. Karar hakları haritası bir organizasyon tasarımıdır. Vazgeçme kriteri bir performans yönetimi kararıdır. Kırmızı takım ve psikolojik güvenlik doğrudan liderlik gelişimi ve kültür işleridir. Terfi kriteri zaten İK’nın kalemindedir.
Entegratör Zekâ yaklaşımım tam olarak bu kesişimde duruyor: ticari hedefin dilini de, insan sisteminin dilini de aynı cümlede kurabilmek. Çünkü belirsizlik çağında bir şirketin geleceği, yönetim kurulunun ne kadar iyi tahmin ettiğine değil, organizasyonun yanlış tahminden ne kadar hızlı ve ne kadar ucuza dönebildiğine bağlı.
Kutup hikâyesinin bize öğrettiği şey, Amundsen’in geleceği görmesi değil. Yanılma ihtimalini rotaya baştan yazmış olması.
