Liderin kendini yenilemesi en ağır yük mü, yoksa en büyük lüks mü?

Kendini yenileme, liderliğin en temel sorumluluğudur; ama iktidar yapıları ve yakın kadroların çıkarları bu sorumluluğu sistematik olarak engeller çünkü liderin değişimi, onların düzenini de bozar…
Liderler, beğenilsin beğenilmesin davranış ve düşünceleri ile toplumlara yön verirler. Siyasi arenada izledikleri politikalar veya iş dünyasında uyguladıkları stratejiler onları sevilen ya da nefret edilen birer lider haline getirebilir. İnsanlık tarihi boyunca bunun sayısız örnekleri vardır.
Sıradan birinin de kendini zaman içinde güncellemesi, içinde bulunduğu koşulları ara ara değerlendirmesi ve kararlarını buna göre vermesi beklenir. Bu durum; güncel ifade ile kişinin kendini yenilemesi olarak ortaya çıkıyor, “kendi yeni versiyonu” olarak tanımlanıyor. Bu da genelde takdire mazhar oluyor! Yenilenmek elbette bir gereklilik olarak düşünülebilir ama üzerinde durulması gereken bu bir yük müdür yoksa kişinin lüks müdür?
Söz konusu olan sıradan bir kişi değil de bir lider olduğunda sorunun anlamı da verilecek yanıtın değeri de çok ciddi ölçüde değişir.
Gerçekten bir liderin kendini yenileme hakkı büyük bir lüks müdür? Yoksa lüks bu hakkından vazgeçebilecek gücü olmasında mı saklıdır. Siyasi veya iktisadi açıdan erki elinde tutan bir liderin kendini yenileyememesi sanılanın aksine kişisel bir zaaf değil, pozisyonunun yapısal mantığıyla ilgilidir. Oysa ki kendini yenileme lüksü, aslında liderliğin en temel sorumluluğudur…
İKTİDARIN EN TUHAF PARADOKSU
Bir liderin ister siyasetçi olsun ister iş insanı değişime en çok ihtiyacı olduğu an, değişime en az gücünün kaldığı dönemdir.. Gücü azaldıkça yenilenme ihtimali daralır. Bu tesadüf değildir; iktidarın kendisi, liderin etrafında değişime karşı bağışıklık kazanan bir yapısal zırh inşa eder.
Alman asıllı İtalyan siyasi sosyolog ve ekonomist olan Robert Michels da entelektüel ve elitlerin davranışlarını inceleyerek bu konuya bir açıklık getirmeye çalıştı. Sosyoloji dünyasında “oligarşinin demir yasası” olarak adlandırılan teoriye göre; her yapı kaçınılmaz olarak bir yönetici ya da küçük bir grubun elinde olur ve bu kişi ya da grup, kendi varlığını sürdürmeyi o yapının ilkeli amaçlarının üstünde tutmakta sakınca görmez, zerre kadar tereddüt etmez. Erki ne kadar uzun süre ellerinde tutarlarsa da bu anlayışa o kadar sıkı sıkıya sarılırlardı. Söz konusu yasa da kaçınılmaz olarak o kadar güçlenirdi.
Oysa liderlik müessesesi, tarih boyunca, değişim yaratma iddiasıyla biçimlenir. Farkındalık, bu anlayışa dayanır. Var olanı değiştireceğini vadeden, siyasette de ticarette de ilgiyi üzerine çeker, bu da genellikle iktidarı elde etmekle neticelenir. Seçilen kişi, mevcut düzene eleştiri getirir, yeni bir vizyon sunar. Ama iktidar olduktan sonra işler tersine döner. Lider artık değişimin öznesi değil, değişime direnen nesnesi haline gelir…
Neden? Çünkü iktidarın işleyiş mantığı, belirsizliği azaltma ve kontrolü en üst seviyeye çıkarma gayesi ile dizayn edilir. Yenilenmek; mevcut yaklaşımı sorgulamak, yeni fikirlere alan açmak, bir nevi kontrollü bir belirsizliği kabul etmek anlamına gelir. Oysa iktidar mantığı bundan bütünüyle farklıdır. Boşluğa tahammül etmez, esneklik işine gelmez.
Fransız siyasi düşünür ve tarihçi Alexis-Charles-Henri Clérel de Tocqueville’in gözlemlediği gibi, merkeziyetçilik arttıkça toplumun kendi kendini düzenleme kapasitesi zayıflar, tüm taze fikirler erir ve tek noktadan süzülmeye başlar.
Bu vektörle bakıldığında her boşluk, bir rakip için sunulan fırsat ya da verilen taviz olarak okunur. Dolayısıyla boşluk bırakmak değil boşluğu doldurmak, erki elinde tutanların değişmez refleksidir.
Söz gelişi bir üretim tesisinde o makinenin başında yıllarca aynı işi tekrar ederek en kesintisiz gözlemleri yapan bir işçinin akılcı bile olsa önerisine kulak verilmez. Bir beyaz yakalı mühendisin mavi yakalı bir işçiden daha donanımlı olması sebebi ile daha iyi bildiği varsayılır. Fabrika işletilmesinde söz sahibi olmanın avantajı bir anlamda fabrika sahibinin otoritesini pekiştiren bir unsurdur. Benzer durum sivil toplum kuruluşlarında hatta kâr amacı gütmeyen yapılarda bile mevcuttur. Üye yapıya ilişkin istediği kadar isabetli ve yerinde öneriler getirse de sesi tepedekilere ulaşmaz. Tepedekiler bildiklerini okumaya devam etmeyi tereddütsüz “doğru” kabul ederler.
EKİBİ O LİDERİN HAPİSHANE DUVARINI İNŞA EDİYOR OLABİLİR!
Liderin etrafını saran kadrolar, bu mekanizmanın her zaman en kritik dişlisidir. Erki ele geçiren her lider, kendine sadık bir ekip kurar. Bu ekip, ilk aşamada liderin vizyonunu taşır. Ama zamanla işler değişir. Ekip, kendi konumlarını liderin şahsı ile özdeşleştirir. Lider değişirse, onların kurumsal konumlarının da değişeceği endişesi güçlenir.
Yeni lider, yeni kadro getirir; eski kadro da kaçınılmaz olarak sistemin dışına itilir. Bu yüzden yandaş kadro, liderin yenilenmesine değil, sabit kalmasına yapısal olarak yatırım yapar. Lider kendi değişimini istese bile, etrafındaki sistem buna izin vermez. Çevresindeki herkes, onun karar mekanizmasının bir parçası olarak “en doğruyu zaten siz biliyorsunuz” mesajını sürekli tekrarladıkça, liderin de dış dünya ile algısal bağlantısı zayıflar hatta kopar. Bu bir besleme stratejisidir; amacı, liderin gerçeklikle kurduğu doğrudan ilişkiyi aracılıkla yeniden üretmek ve kontrol altında tutmayı barındırır.
Burada ironi belirginleşir: Lider, kendini yenileme hakkını bir lüks olarak kodlar. Oysa kendini yenilemek, liderliğin en temel sorumluluğudur. Bu gerçekliği tamamen siler, kalan bir kısmı varsa da görmezden gelmeyi seçer. Bir kurumu yöneten kişi, kendi epistemik sınırlarını görmek ve aşmak zorundadır. Aksi halde yöneten değil, yönetilen tarafından yönetilir!
Lider, kendi oluşturduğu bilgi monopolünün tutsağı haline gelir. Çevresindekiler de güle oynaya girdiği hapishanenin duvarlarını inşa ederler…
KENDİNİ YENİLEYEN LİDER İSTİSNADIR…
Tarih, kendini yenileyen liderlerin istisna olduğunu söyler. Bu istisnaların ortak özellikleri; çevrelerini kurumsal olarak yeniden tanımlayarak değişimi yaymaktır. Kadroyu tasfiye etmek yerine dönüştürmek, yeni yeteneklere yapısal olarak alan açmak, eleştiriyi sisteme dahil etmek, kendi kararlarına itiraz yolunu kurumsal olarak garanti altına almaktır. Bunu başaranlar, iktidarlarını uzun vadede sürdürmüş, kurumlarını esnek kılmışlardır. Başaramayanlar ise çöküşle gitmiştir. Aradaki fark, liderin şahsî iradesinde değil, kurumsal yenilenme kapasitesindedir.
İş dünyasında bu dinamik son derece belirgindir. Bir şirketin kurucusu, ilk on yılda büyümenin motorudur. Ama süre uzadıkça olağan kabul edilen bu durum daha zorlaşır. Yüzü aşkın çalışanı yönetme becerisi, binlerce çalışanı yönetme becerisine “doğası gereği” dönüşmez. Bu yüzden kurumsal şirketler, CEO’ların görev sürelerini sınırlar, bağımsız yönetim kurulları oluşturur, iç yetenek arzını ve ilerleme olanaklarını canlı tutarlar. Siyasette ise bu tür kurumsal denge mekanizmaları zayıftır. Seçim, tek denetim aracıdır; o da beş yılda bir gelir ve çoğu zaman “lider mi, sistem mi” sorusunu yapısal düzlemde yanıtlamaya yetmez.
HER KEDER KURTULUŞLA SONA ERER
Çözüm, liderin kişisel iradesinde mi yatar? Kısmen evet. Ama kişisel irade, yapısal bir sorunu tek başına çözmeye yetmez. Gerçek çözüm, yenilenmeyi sistemin içine yerleştirmektir. Kurumsallaşmış tartışma alanları, liderin eleştirilmesini kültürel olarak normalleştiren normlar, kadro dönüşümünü teşvik eden mekanizmalar ve iktidar partisi içindeki rekabetin canlı tutulması, bu çözümün bileşenleridir.
Hiçbir sistem kendi kendini yenilemez! Ama iyi tasarlanmış sistemler, yenilenmeyi zorunlu kılar. Kötü tasarlanmış sistemler ise yenilenmeyi imkânsız hale getirir ve sonunda içinden çökerek kendini yok olma noktasına getirir ki bu, en maliyetli yoldur. Bir liderin kendini yenileyememesi, sadece kendi başarısızlığı değildir. O liderin sorumluluğundaki herkesin zamanını, enerjisini ve umudunu çalan yapısal bir haksızlıktır. Lider değişemediğinde, aslında kimse değişemez. Sistem tıkanır…
Bu bir liderin en büyük düşmanı muhalefet değil, kendi bilgi monopolüdür…