Tedarik Zincirinde Her Şeyi Ölçüyoruz, Peki Doğru Şeyi mi Ölçüyoruz?

Peter Drucker’a atfedilen meşhur bir söz vardır: “Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz.” Modern şirketler bu düşünceyi fazlasıyla benimsemiş görünüyor. Bugün satın almadan üretime, depodan lojistiğe, satıştan planlamaya kadar tedarik zincirinin hemen her noktasında onlarca KPI takip ediyoruz. Satın alma fiyatlarını, stok devir hızını, kapasite kullanım oranını, üretim verimliliğini, zamanında teslimatı, navlun maliyetlerini, tahmin doğruluğunu ve daha birçok göstergeyi sürekli ölçüyoruz. Raporlarımız büyüyor, dashboardlarımız renkleniyor, toplantılarımız rakamlarla doluyor. Fakat bütün bunların arasında çok daha önemli bir soruyu zaman zaman gözden kaçırıyoruz: Her şeyi ölçüyoruz, peki doğru şeyi mi ölçüyoruz?
Bir göstergenin ölçülebiliyor olması, onun mutlaka ölçülmesi gerektiği anlamına gelmez. Ölçtüğünüz şeyin size anlamlı bir şeyleri anlatıyor olması, sizin de ölçtüğünüz bu şeyden elde edilen veriler ile çıktısı yüksek kararlar alabilmeniz gerekir. Daha önemlisi, bir KPI’ın iyileşiyor olması şirketin toplamdaki performansının da iyileştiği anlamına gelmez. Tedarik zincirinin en önemli paradokslarından biri tam olarak burada ortaya çıkar. Bir departman kendi performans göstergelerini iyileştirirken şirketin toplam performansını kötüleştirebilir. Satın alma birimi daha yüksek miktarlarda sipariş vererek birim fiyatı düşürebilir ve satın alma KPI’ını başarıyla gerçekleştirebilir. Ancak aynı karar stokları artırabilir, işletme sermayesini bağlayabilir ve depolama maliyetlerini yükseltebilir. Satın alma başarılı görünürken şirket aslında fakirleşiyor olabilir.
Benzer bir durum üretimde de yaşanır. Üretim yöneticisinin temel performans göstergelerinden biri kapasite kullanım oranıysa doğal olarak makinelerin mümkün olduğunca çalışmasını ister. Uzun üretim serileri, daha az setup ve yüksek kapasite kullanımı kâğıt üzerinde oldukça başarılı sonuçlar yaratabilir. Fakat satışın ihtiyaç duymadığı ürünler üretiliyorsa ortaya çıkan şey verimlilik değil, stoktur. Üretim KPI’ı yeşile dönerken depo kırmızıya, finansman maliyetleri ise yukarı doğru gidebilir. İşte tedarik zincirinde yerel optimizasyon ile toplam optimizasyon arasındaki fark tam olarak budur. Özellikle ülkemizde çokça karşılaştığım bir yaklaşımdır bu. Makinalar boş kalmasın diye sürekli üretim yapılması sıkça karşılaştığım bir sorunsaldı. Ancak paranın maliyetinin yüksek olduğu bizim gibi ülkelerde stok yapmak için üretim yapılması piyasaya olan borçların artışına, işletme sermayesi gerekliliğinin yükselmesine ve nakit akışında önemli kırılmalara neden olur ve son derece tehlikelidir.
Satış tarafında da tablo çok farklı değildir. Satış ekibinin temel hedefi ciro olduğunda, müşteriye verilen uzun vadeler veya yüksek miktarlı siparişler başarılı bir satış performansı olarak görülebilir. Ancak ürün satılmış fakat tahsilat yapılamamışsa ya da müşteri sipariş ettiği ürünü zamanında çekmiyorsa, satış departmanının başarısı tedarik zincirinin başka bir noktasında stok, nakit veya kapasite problemi olarak karşımıza çıkar. Hatta stok alanlarınız yeterli değilse bu yaklaşım nedeni ile hat duruşlarına kadar varan ciddi sorunlarla karşılaşabilirsiniz. Bir departmanın başarısı başka bir departmanın problemi haline geliyorsa orada KPI sistemini yeniden düşünmek gerekir.
Çünkü tedarik zinciri departmanların yan yana dizildiği bir organizasyon şeması değildir. Birbirine bağlı kararların oluşturduğu uçtan uca bir sistemdir. Satın almanın verdiği karar üretimi, üretimin verdiği karar depoyu, deponun durumu lojistiği, satışın verdiği karar ise bütün sistemi etkiler. Bu nedenle modern tedarik zinciri yönetiminin temel sorusu “Departmanım ne kadar başarılı?” değil, “Uçtan uca sistem ne kadar başarılı?” olmalıdır.
Burada KPI sayısından çok KPI mimarisi önem kazanıyor. Şirketlerde bazen onlarca, hatta yüzlerce gösterge takip edildiğini görüyoruz. Fakat çok fazla KPI, her zaman daha fazla kontrol anlamına gelmez. Aksine, kanımca kritik olan ile önemsiz olan arasındaki ayrımı ortadan kaldırabilir. Yönetim toplantılarında onlarca tabloyu incelemek, organizasyonun gerçekten ne durumda olduğunu anlamak anlamına gelmez. Çoğunlukla şirketin sağlığını gösteren beş doğru gösterge, elli yanlış göstergeden çok daha değerlidir.
Bu noktada tedarik zincirini uçtan uca değerlendiren göstergeler öne çıkmalıdır. OTIF, yani siparişlerin zamanında ve eksiksiz teslim edilme oranı bunlardan biridir ve bence en önemlileri arasında ilk üçe girer. Stok devir hızı ve stok gün sayısı şirketin kaynaklarını ne kadar etkin kullandığını gösterir. Forecast accuracy, yani tahmin doğruluğu, geleceğe ilişkin kararların kalitesini ortaya koyar. Cash-to-Cash Cycle ise tedarikçiye yapılan ödeme ile müşteriden paranın tahsil edilmesi arasındaki süreci ölçerek tedarik zinciri ile finans arasındaki bağı görünür hale getirir. Ancak burada da aynı hata yapılmamalıdır: Tek başına hiçbir KPI şirketin bütün gerçeğini anlatmaz. Asıl değer, bu göstergelerin birbirleriyle olan ilişkisini okuyabilmektedir. Yani yukarıda da belirttiğim gibi, temel olan şey, çok sayıda KPI oluşturmak değil, bu KPI’ların tamamının şirketin ana stratejileri ile ve birbirleri ile olan uyumunun sağlanabildiği bir KPI mimarisi oluşturmaktır.
Örneğin stok seviyesini agresif biçimde düşürmek ilk bakışta başarılı bir proje gibi görünebilir. Fakat aynı dönemde OTIF ciddi şekilde düşüyorsa şirket aslında stok problemini çözmemiş, problemi müşteriye taşımıştır. Benzer şekilde satın alma fiyatlarında yüzde 5 tasarruf sağlanırken tedarik süresi uzuyor, minimum sipariş miktarları yükseliyor ve stok maliyeti artıyorsa elde edilen tasarrufun gerçekten bir tasarruf olup olmadığı sorgulanmalıdır. Tedarik zincirinde rakamları tek tek değil, birbirleriyle kurdukları ilişki üzerinden okumak gerekir.
Belki de geleceğin tedarik zinciri yöneticilerini diğerlerinden ayıracak temel becerilerden biri tam olarak bu olacak: Daha fazla veri üretmek değil, hangi verinin gerçekten önemli olduğunu anlayabilmek. Dijitalleşme ve yapay zekâ sayesinde artık ölçmek geçmişe göre çok daha kolay. Sensörlerden ERP sistemlerine, depo yönetim sistemlerinden gelişmiş analitik platformlarına kadar şirketler hiç olmadığı kadar büyük miktarda veri üretiyor. Dolayısıyla geleceğin problemi veri eksikliği olmayacak. Tam tersine, veri bolluğu içinde doğru sinyali bulabilmek olacak.
Bu nedenle şirketlerin KPI sistemlerini belirli aralıklarla sorgulamaları gerekiyor. Ölçtüğümüz gösterge hangi davranışı teşvik ediyor? Bir departmanın KPI’ı başka bir departmanın performansını bozuyor mu? Çalışanlar şirket için doğru olanı mı yapıyor, yoksa yalnızca kendi göstergelerini yeşile çevirmeye mi çalışıyor? Ve belki de en önemlisi: Yönetim kuruluna sunduğumuz onlarca rakam gerçekten şirketin tedarik zincirinin sağlıklı olup olmadığını anlatıyor mu?
Tedarik zinciri yönetiminde esas mesele daha fazla ölçmek değildir. Esas mesele doğru şeyi, doğru yerde ve bütün sistem üzerindeki etkisini görebilecek şekilde ölçmektir. Çünkü yanlış KPI’larla çok başarılı görünen bir organizasyon, aslında büyük bir hızla yanlış yöne gidiyor olabilir.
Bazen yönetimin ihtiyacı olan şey daha fazla gösterge değil, doğru göstergedir. Çok sevdiğim ve hemen hemen her ortamda söylediğim bir söz var, muhtemelen de benim sözüm: şirketlerin departmanları kendi küçük amaçlarına o kadar çok konsantre olurlar ki, şirketin büyük amaçlarından uzaklaşırlar.
Ben bu yazıyı tedarik zinciri KPI’ları üzerinden kurgulamış ve kaleme almış oldum. Ama bu yazı içerisinde yazdığım her şey, şirketin tüm departmanları için geçerli. Çünkü satıştan finansa, üretimden insan kaynaklarına kadar her fonksiyon, kendi başarı göstergelerini iyileştirirken şirketin bütününe ne kattığını da sorgulamak zorunda. Departmanların ayrı ayrı başarılı olduğu, fakat şirketin toplam performansının aynı ölçüde gelişmediği bir organizasyonda ölçüm sisteminin kendisini tartışmanın zamanı gelmiş demektir. KPI’lar bize yalnızca nerede olduğumuzu göstermemeli; aynı zamanda bizi doğru yöne götürmeli. Bu nedenle yöneticilerin zaman zaman ekranlarındaki yeşil göstergelerden başlarını kaldırıp daha temel bir soruyu sormaları gerektiğine inanıyorum: Biz gerçekten başarılı mıyız, yoksa sadece ölçtüğümüz şeylerde mi başarılı görünüyoruz?