Uzun yıllar boyunca tedarik zinciri yönetiminin başarısını ölçmek için benzer göstergelere baktık: satınalma fiyatları, stok seviyeleri, üretim verimliliği, lojistik maliyetleri ve teslimat performansı…
Bugün ise bunların yanına çok daha kritik bir soru eklememiz gerekiyor: Tedarik zincirimiz şirketin nakdini ne kadar etkin yönetiyor? Çünkü şirketler kârlı oldukları halde nakit sıkıntısı yaşayabilir, cirolarını büyütürken finansman ihtiyaçlarını daha da artırabilirler. Satışın büyümesi tek başına sağlıklı büyüme anlamına gelmediği gibi, operasyonel verimlilik de tek başına güçlü bir tedarik zinciri anlamına gelmez. Hatta tedarik zinciriniz büyümeyi destekleyecek güçte değilse, büyüyerek başınıza çok ciddi işler dahi açabilirsiniz.
Tedarik zincirinin gerçek başarısı artık yalnızca ürünün ne kadar hızlı aktığıyla değil, nakdin zincir içerisinde ne kadar süre bağlı kaldığıyla da ölçülmelidir. Bu nedenle bana göre tedarik zincirinin yeni para birimi nakittir.
Depoda Stok Değil, Nakit Vardır
Bir operasyon yöneticisi depoya girdiğinde hammadde, ambalaj, yarı mamul ve bitmiş ürün görür.Bir finans yöneticisi ise aynı depoya baktığında başka bir şey görmelidir: NAKİT !!!
Çünkü şirket parasını kullanmış, malzeme satın almış ve nakdini stoğa dönüştürmüştür. Üstelik stok rafta beklerken maliyet üretmeye devam eder. Finansman maliyeti, depo alanı, sigorta, elleçleme, fire, bozulma ve demode olma riski bunun üzerine eklenir. Hatta ve hatta eğer bir başka lojistik şirket ile çalışıyorsanız bu stoklar için her gün saklama parası ödersiniz.
Bu nedenle yüksek stok her zaman yüksek hizmet seviyesinin göstergesi değildir. Bazen yüksek stok; kötü tahminin, yanlış satın alma kararlarının, uzun tedarik sürelerinin veya plansız üretimin bilanço üzerindeki sessiz sonucudur.
Ancak buradan “stok kötüdür” sonucunu çıkarmak da aynı derecede hatalıdır. Kritik bir hammaddenin bulunamaması nedeniyle üretimin durmasının maliyeti, o malzemeyi stokta tutmanın maliyetinden onlarca kat fazla olabilir.
Dolayısıyla yönetim masasında sorulması gereken soru: “Stoğu nasıl azaltabiliriz?” değil, “Hizmet seviyesini korurken işletmenin nakdini en verimli kullanacağımız optimum stok seviyesi nedir?” olmalıdır. Bu küçük görünen değişiklik aslında tedarik zinciri yönetiminde büyük bir zihniyet değişimidir.
Tahmin Hatasının Sonunda Nakit Vardır
Talep tahmini çoğu şirkette operasyonel bir planlama faaliyeti olarak görülür. Oysa forecast hatasının finansal karşılığı vardır. Hatta saha tecrübelerim bana hatalı talep tahminlerinin son derece yüksek stok seviyeleri ve bunun karşılığında finansal kayıplar anlamına geldiğini defalarca göstermiştir.
Talebi yüksek tahmin ederseniz fazla satın alırsınız. Fazla üretirsiniz. Fazla stok taşırsınız. Sonuçta nakdinizi gereksiz yere işletme sermayesine bağlarsınız. Hele hele paranın maliyetinin % 60 larda olduğu bu günlerde nasıl derin bir sorundan bahsettiğimi anlıyor olsanız gerek.
Talebi düşük tahmin ettiğinizde ise başka bir maliyet ortaya çıkar: satış kaybı, acil satın alma, fazla mesai, düşük kapasite verimliliği, ekspres taşıma ve müşteri memnuniyetsizliği.
Her iki senaryonun sonunda da aynı yere ulaşırız: NAKİT KAYBI !!!
Bu nedenle forecast accuracy, OTIF, inventory turnover veya service level gibi KPI’ları finansal göstergelerden bağımsız değerlendirmek giderek anlamsızlaşmaktadır. İyi kurulmuş bir S&OP veya IBP sisteminin amacı yalnızca satış, üretim ve satın alma ekiplerinin aynı rakama bakmasını sağlamak değildir.
Asıl amaç;
talep + kapasite + stok + finans + nakit
kararlarını aynı yönetim masasında buluşturmaktır.
En Ucuz Tedarikçi Gerçekten En Ucuz Tedarikçi midir?
Satın alma dünyasının en tehlikeli yanılgılarından biri fiyat ile maliyeti aynı şey zannetmektir. Bir satın alma ekibinin fiyatı yüzde 5 düşürmesi kağıt üzerinde önemli bir başarı olarak görülebilir. Peki bunun karşılığında minimum sipariş miktarı iki katına çıkmışsa?
Lead time 30 günden 90 güne uzamışsa?
Ödeme vadesi 90 günden 30 güne düşmüşse?
Kalite problemleri artmışsa?
Daha yüksek emniyet stoğu taşımak gerekiyorsa?
Bu durumda satın alma fiyatını düşürmüş olabiliriz ancak şirketin toplam maliyetini ve işletme sermayesi ihtiyacını artırmış olabiliriz. Dolayısıyla modern satın alma yönetiminde temel soru artık yalnızca “Kaça satın aldık?” olmamalıdır.
Asıl soru şudur:
“Bu satın alma kararının şirkete toplam maliyeti ve nakit etkisi nedir?”
Total Cost of Ownership yaklaşımı ancak bu perspektifle gerçek anlamına kavuşur.
Cash Conversion Cycle: Tedarik Zincirinin Finansal Nabzı
Tedarik zinciri ile finans arasındaki ilişkiyi görmek isteyen bir yöneticinin izlemesi gereken en önemli göstergelerden biri Cash Conversion Cycle – Nakit Dönüşüm Süresidir.
Temel denklem oldukça basittir:
CCC = DIO + DSO − DPO
Burada;
DIO (Days Inventory Outstanding): Stoğun işletmede ortalama kaç gün kaldığını,
DSO (Days Sales Outstanding): Satış yaptıktan sonra alacağımızı ortalama kaç günde tahsil ettiğimizi,
DPO (Days Payables Outstanding): Tedarikçilerimize ortalama kaç günde ödeme yaptığımızı gösterir.
Örneğin bir şirketin;
DIO’su 70 gün,
DSO’su 60 gün,
DPO’su 45 gün ise,
Nakit dönüşüm süresi:
70 + 60 − 45 = 85 gündür.
Yani şirket faaliyetlerini finanse etmek için önemli miktarda nakdi yaklaşık 85 gün boyunca operasyonun içerisinde taşımaktadır.
Şimdi stok gününü 70’ten 55’e indirebildiğimizi düşünelim. Diğer her şey aynı kaldığında CCC 85 günden 70 güne düşer. İşte tedarik zincirinin finansal gücü burada ortaya çıkar. Tedarik zinciri yöneticisi yalnızca depodaki stok miktarını azaltmamıştır. Şirketin nakit ihtiyacını azaltmıştır.
Tedarikçi Vadesi Bir Finansman Kaynağıdır
Tedarik zincirinin finansal etkisinin en güçlü olduğu alanlardan biri ödeme vadeleridir. Bir şirket malzemesini bugün teslim alıp tedarikçisine 90 gün sonra ödeme yapıyorsa, tedarikçi aslında şirketin işletme sermayesinin bir bölümünü finanse etmektedir. Fakat burada ince bir denge vardır. Tedarikçilerin ödeme vadelerini sürekli uzatarak kendi nakit dönüşüm süremizi iyileştirebiliriz. Ancak kritik tedarikçilerimizi finansal olarak zayıflatırsak kısa vadede kazandığımız nakit avantajını uzun vadede tedarik riski olarak geri alabiliriz. Bu nedenle gelişmiş tedarik zinciri yönetimi yalnızca kendi şirketinin finansal sağlığıyla ilgilenmez. Kritik tedarikçilerinin finansal sürdürülebilirliğini de izler. Çünkü zincirin en zayıf halkası bazen üretim kapasitesi değil, tedarikçinin bilançosudur.
CFO ile CSCO Aslında Aynı Problemi Yönetiyor
Geleneksel organizasyonlarda finans ve tedarik zinciri iki farklı dünya gibi görülür.
Finans bütçe, kârlılık, borçluluk ve nakitle ilgilenir. Tedarik zinciri ise satın alma, stok, üretim planlama ve lojistikle. Oysa gerçekte iki fonksiyon aynı problemin farklı yüzlerini yönetmektedir.
CFO işletme sermayesini azaltmak ister. Tedarik zinciri yöneticisi bunu stok optimizasyonuyla etkiler.
CFO finansman ihtiyacını azaltmak ister. Tedarik zinciri yöneticisinin verdiği satın alma miktarı, lead time ve stok kararları bu ihtiyacı doğrudan belirler.
CFO nakit dönüşümünü hızlandırmak ister. Tedarik zinciri yöneticisi bunu planlama, stok günleri, tedarikçi koşulları, üretim çevrim süreleri ve teslimat performansı üzerinden etkiler.
Dolayısıyla geleceğin tedarik zinciri yöneticisinin yalnızca operasyon bilmesi yeterli değildir. Bu yazdıklarım gerçekten çok önemli. Bir tedarik zinciri yöneticisi: Bilanço okuyabilmeli, gelir tablosunu anlayabilmeli, işletme sermayesini yönetebilmeli, finansman maliyetini kavrayabilmeli, ve en önemlisi, verdiği her operasyonel kararın şirketin nakit akışı üzerindeki etkisini görebilmelidir.
Çünkü tedarik zinciri kararlarının önemli bir bölümü aynı zamanda finansal kararlardır.
Kâr Var, Peki Nakit Nerede?
Bir şirket satışlarını artırabilir. Kârlılığını yükseltebilir. Hatta tarihinin en yüksek cirosuna ulaşabilir. Ama aynı şirket nakit sıkıntısı yaşayabilir. Çünkü büyüyen satışları desteklemek için stoklar hızla artıyorsa, müşterilere uzun vadeler veriliyorsa ve tedarikçilere daha kısa vadelerde ödeme yapılıyorsa büyüme şirketin kasasına para koymak yerine şirketin finansman ihtiyacını artırabilir. Bu nedenle yöneticilerin yalnızca “Ne kadar sattık?” ve “Ne kadar kâr ettik?” sorularına değil; “Bu büyümeyi finanse etmek için ne kadar nakit bağladık?” sorusuna da cevap vermeleri gerekir.
Özellikle yüksek faiz ve finansman maliyetlerinin bulunduğu ekonomik ortamlarda bu soru çok daha kritik hale gelir. Çünkü stok artık yalnızca stok değildir. Finanse edilmesi gereken sermayedir.
Tedarik Zinciri Ürünü Değil, Parayı da Akıtmalıdır
Tedarik zincirinin geleneksel görevi ürünün tedarikçiden fabrikaya, fabrikadan müşteriye doğru kesintisiz hareketini sağlamaktı. Bugünün dünyasında bu tanım yeterli değildir. Modern tedarik zincirinin üç temel akışı vardır:
Malzeme akışı.
Bilgi akışı.
Nakit akışı.
Bu üçünden herhangi biri sağlıklı çalışmıyorsa zincirin tamamı sağlıklı değildir.
Doğru tahmin, doğru stok, doğru tedarikçi, doğru ödeme koşulları, doğru üretim planı ve doğru teslimat modeli bir araya geldiğinde ortaya yalnızca operasyonel mükemmellik çıkmaz. Nakit yaratma kapasitesi çıkar. Bu nedenle tedarik zinciri yöneticileri depolardaki paletlere, üretim planındaki tonlara, satın alma siparişlerine veya yoldaki kamyonlara bakarken artık başka bir şeyi de görmelidir: PARA !!!
Çünkü bir şirket kârlı görünebilir. Cirosu büyüyebilir. Siparişleri artabilir. Fakat nakit üretemeyen bir büyümenin sürdürülebilirliği her zaman tartışmalıdır. Geleceğin başarılı tedarik zinciri bu nedenle yalnızca ürünü müşteriye ulaştıran zincir olmayacaktır. Sermayeyi en verimli kullanan ve nakdi yeniden şirkete en hızlı şekilde döndüren zincir olacaktır.
