2018’de teknoloji sektörünün en büyük şirketlerinden birinde ilginç bir şey oldu. Şirketin en parlak mühendislerinden biri adını vermeyeceğim, ama onu “Kerem” diyelim. Üç yıldır beklediği kıdemli direktör pozisyonuna terfi etti. Kutlamalar yapıldı. Sosyal medyada 2.400 tebrik mesajı aldı. Annesi baklava gönderdi ofise. Altı ay sonra Kerem istifa etti.
Neden mi? Çünkü artık kod yazmıyordu. Toplantı yapıyordu. Günde sekiz saat, art arda, durmaksızın. Bütçe tabloları, performans değerlendirme formları, üst yönetime sunum hazırlığı. Kerem’in sevdiği tek şey olan karmaşık algoritmaları çözerkenki akış hali elinden alınmıştı. Terfi, onu uzman olduğu işten koparıp berbat olduğu bir işe taşımıştı.
Kerem’in hikâyesi bir istisna değil. Bir salgın.
Laurence J. Peter bunu 1969’da formüle etmişti: Peter İlkesi. İnsanlar, yetersiz kalacakları seviyeye kadar terfi ettirilir. Yarım asır geçti ve kurumsal dünya bu ilkeyi çürütmek yerine kutsal kitap gibi uygulamaya devam ediyor. Her yıl milyonlarca mükemmel mühendis berbat yöneticilere, parlak satışçılar felaket müdürlere, yaratıcı tasarımcılar ruhsuz departman başkanlarına dönüştürülüyor.
Biz de buna “kariyer gelişimi” diyoruz.
Ne zarif bir kandırmaca.
İşte size rahatsız edici bir veri daha söyleyeyim. Küresel insan kaynakları araştırmalarına göre, terfi alan çalışanların %40’ı ilk 18 ay içinde ya başarısız oluyor ya da pozisyondan ayrılıyor. Uluslararası yönetim danışmanlığı firmalarının raporları daha da acımasız yeni terfi alan yöneticilerin %26’sı bir yıl içinde tükenmişlik sendromu yaşıyor.
Rakamları bir daha okuyun. Terfi, çalışanların neredeyse yarısını mutsuz ediyor.
O zaman şu soruyu sormak zorundayız: Neden hâlâ tek başarı ölçütümüz yukarı çıkmak?
Cevap, aslında mimaride gizli. Kurumsal yapıları düşünün, piramit şeklinde çizilirler. Yukarısı dar, aşağısı geniş. Ve her beyaz yakalı çalışana ilk günden şu mesaj verilir: “Yukarı çık ya da kaybol.” Buna İngilizcede “up or out” diyorlar. Türkçede daha şık bir karşılığı yok çünkü biz bu kavramı sorgulamadık bile. Doğa kanunu gibi kabul ettik.
Ama doğa kanunu değil. Doğada ağaçlar sadece yukarı büyümez. Köklerini yanlara doğru yayar. Dallarını genişletir. Daha geniş toprakta yer kaplar. Fırtınada ayakta kalan ağaç, en uzun olan değil, en geniş köklere sahip olandır.
İşte yatay kariyer tam olarak bu.
Yatay kariyer, bir çalışanın hiyerarşide yukarı tırmanmak yerine farklı departmanlarda, projelerde, disiplinlerde deneyim kazanmasını ifade ediyor. Terfi yerine genişleme. Unvan yerine yetkinlik. Koltuk yerine bilgi.
Kulağa hoş geliyor, değil mi? Bir sorun var: Türk iş dünyası bunu duyunca gülüyor.
“Yatay kariyer mi? Yani yerinde saymak mı?”
İşte tam da bu cümle, sorunun kendisi. Biz “yatay hareketi” başarısızlıkla eşitlemeyi o kadar içselleştirmişiz ki, bir çalışan farklı bir departmana geçtiğinde akıllara gelen ilk şey: “Acaba kovulacak da, yumuşak iniş mi yaptırıyorlar?”
Oysa dünyanın en yenilikçi şirketleri tam tersini yapıyor.
Bazı küresel teknoloji devleri, çalışanlarının şirket içinde farklı takımlara serbestçe başvurmasına izin veren iç pazar modelleri geliştirdi. Bunun için yönetici onayına bile gerek yok. Çokuluslu tüketim ürünleri şirketleri, çalışanlarına kısa süreli projelerle farklı alanlarda deneyim kazandıran esnek deneyim programları uyguluyor. Dünyanın en büyük danışmanlık firmalarından bazıları ise klasik kariyer merdivenini çoktan terk edip “kariyer kafesi” modelini benimsedi. Yukarı, aşağı, yana, çapraz, her yöne hareket mümkün.
Bu durum onlara neler kazandırıyor?
Bu şirketlerin kendi verilerine göre, yatay hareketlilik programına katılan çalışanlarda bağlılık oranı %30’un üzerinde artıyor. İç mobiliteyi aktif kullanan çalışanların şirkette kalma süresi, kullanmayanlara göre iki kattan fazla uzun.
Şimdi size bir soru: “Ya başarının asıl formülü, herkesin ters yönde yürümekten korktuğu yolda gizliyse?”
Ama ben daha az romantik soracağım: Beyaz yakalılar olarak daha ne kadar, üzerinde adımızın yazdığı kapı plaketleri uğruna ruh sağlığımızı feda edeceğiz?
Türkiye’de durum özellikle trajikomik. Bir yanda sosyal medyada “Müdür oldum, çok mutluyum” paylaşımları. Öbür yanda kariyer platformlarının araştırmalarına göre beyaz yakalıların %67’si iş değiştirmek istiyor. İkisini yan yana koyduğunuzda ortaya şu çıkıyor: İnsanlar terfi ediyorlar, bunu kutluyorlar, sonra sessizce iş ilanlarına bakıyorlar.
Çünkü terfi bir ödül gibi sunuldu ama aslında çoğu zaman bir ceza. Daha fazla sorumluluk, daha fazla politik oyun, daha az anlam. Ve kimse bunu yüksek sesle söylemiyor. Çünkü “nankör” görünmekten korkuyor.
Tamam da neden bu kadar zor bu kalıbı kırmak? Çünkü meselenin kökü sadece kurumsal yapılarda değil, toplumsal kodlarımızda. Bayram sofrasında teyzeleriniz “Ne iş yapıyorsun?” diye sorduğunda; “Aynı pozisyonda ama üç farklı departmanda deneyim kazandım, yetkinliklerimi genişlettim” demenin karşılığı boş bakışlardır. Ama “Müdür oldum” dediğinizde baklava kesilir. Biz başarıyı dikey ölçüyoruz. Yatayı gelişimi göremiyoruz bile.
Oysa dünya değişiyor. Yapay zekâ çağında bir alanda derin ama dar uzmanlaşma riski artıyor. Yarın o dar uzmanlığınızı bir algoritma devralabilir. Ama farklı departmanlarda, farklı projelerde, farklı disiplinlerde deneyim kazanmış bir çalışanın yerini almak? O çok daha zor. Yatay kariyer sadece bir mutluluk stratejisi değil. Aynı zamanda bir hayatta kalma stratejisi.
Şirketlere seslenmek istiyorum. Çalışanlarınıza sadece merdiven değil, harita sunun. Yükselmenin tek yol olmadığını gösteren bir kariyer haritası. Uzmanlık yolları oluşturun ve bir mühendisin yönetici olmadan da kıdemli, saygın ve iyi maaşlı olabildiği yollar bulun. Farklı departmanlarda deneyim kazanmayı “başarısızlık” değil, “stratejik gelişim” olarak çerçeveleyin.
Çalışanları da unutmamak lazım. Bir dahaki terfi teklifinde, “Evet!” demeden önce kendinize şunu sorun: “Bu beni daha iyi mi yapacak, yoksa sadece daha ‘yukarıda’ mı?”
Kerem’e geri dönelim. Şimdi üç kişilik bir yapay zeka girişiminde kurucu ortak. Yine kod yazıyor. Yine mutlu. Ünvanı genel müdür değil. Ama sosyal medyada bunu paylaş ona saçma geliyor.
Paylaşmak zorunda da değil.
Tarih
