Yapay zekanın ve bağlantısallık biliminin sunduğu yeni dünyada liderlerin tıpkı bir tırtıl gibi “kendilerini sindirerek” bireysel dönüşümlerini tamamlamaları gerektiğinden bahsetmiştik. Ancak beynin ödül merkezi olan Lokus Seruleus’u “daha fazlasına sahip olma” güdüsünden kurtararak eğitmek ve egoyu yenmek, bu sürecin sadece ilk adımıdır. Asıl zorluk, liderin kendi zihninde yaktığı yaratıcılık ve iyilik ateşini tüm organizasyonun genetiğine işlemesi, yani değişimi kurumsallaştırmasıdır. Unutulmamalıdır ki kurum kültürü dediğimiz olgu, aslında liderlerin en küçük davranışlarının organizasyona yansımış, büyütülmüş halidir.
Eğer ego bilinçli bir şekilde yönetilmezse, bir süre sonra lideri değil, şirketin tamamını yönetmeye başlar.
Liderlik Balonunu Patlatmak:
Cees ‘t Hart Örneği Bireysel değişimin kuruma yayılmasının önündeki en pratik engel, lideri gerçeklerden koparan zihinsel ve fiziksel hiyerarşilerdir. Liderler kıdem basamaklarında yükseldikçe, onlara sadece duymak istediklerini söyleyen izole bir “liderlik balonu” içine hapsolurlar.
Bunu kırmanın gerçek hayattaki en ilham verici örneklerinden biri Carlsberg Group’un CEO’su Cees ‘t Hart’ın hikayesidir. Göreve geldiğinde kendisine 20. kattaki Kopenhag manzaralı köşe ofisine doğrudan çıkan özel bir asansör kartı verilmişti. Ancak Hart, bu ayrıcalık yüzünden iki ay içinde çalışanlarla iletişiminin tamamen koptuğunu fark edip köşe ofisini terk etti ve alt katlarda, bölmeleri olmayan boş bir masaya geçti. “Kurumun nabzını tutamazsam etkili bir lider olamam” diyen Hart, pergelin merkezini “ben”den alıp kurumun bütününe koymanın ve statü sağlayan ayrıcalıkları terk etmenin en güzel örneğini sergilemiştir.
Başarı Kibri (Hubris) ve Pembe Tablolar:
Kötü Örnekler Değişimi kurumsallaştıramayan ve sadece statüye odaklanan liderler ise kibrin (Hubris sendromunun) kurbanı olurlar. Başarıyı kendi liyakatlerinin değişmez bir hakkı olarak gören şirketler, “acımasız gerçekleri” duymak yerine sürekli pembe tablolar çizerler.
Bunun en çarpıcı kötü örneklerinden biri Motorola’dır. 1990’larda analog teknolojideki hakimiyetinin verdiği kibirle dijital devrimi görmezden gelen yönetim, “Kırk üç milyon analog müşterisi yanılıyor olamaz” küstahlığına kapılmış ve kurumun pazar payı kısa sürede %50’den %17’ye çakılarak dersini almıştır.
Aynı şekilde Enron, yıkılmadan önceki 6 yıl boyunca üst üste “en inovatif şirket” seçilmesine rağmen, liderlerinin doyurulamaz açgözlülüğü yüzünden Amerika’nın en büyük kurumsal yolsuzluk felaketine sürüklenmiştir. Keza 1980’lerde “dünyanın en iyi yönetilen bankası” sanılan Bank of America, liderlerinin dışarıya pembe tablolar çizip içerideki riskleri inkâr etmesi yüzünden 800 milyon dolarlık devasa bir çöküş yaşamıştır.
Packard Yasası ve Çok Renkli Doğru Bağlantılar
Bir kurumun tırtıldan kelebeğe geçişini sağlayacak olan unsur, büyüme iştahı değil, kaliteli bağlantıların (çalışanların) kalitesidir. İş dünyasında “Packard Yasası” olarak bilinen kurala göre; bir kurumun gelir büyümesi, doğru insanları kritik koltuklara (C Level ve icracı) oturtma hızını aşıyorsa, o kurum gerilemeye mahkûmdur. Bu koltuklara sadece geçmişin kurallarıyla “zeki ve çalışkan” olanlar değil; merak duygusu yüksek, yaratıcılık ve iyiliği harmanlayabilen “çok renkli” çalışanlar yerleştirilmelidir. Toplantılarda lidere itaat edilen sessizlikler yerine, hataların korkusuzca konuşulabildiği bir veri kültürü inşa edilmelidir.
Yeni Bir Anlam ve Volan (Flywheel) Etkisi Tüm bu adımların birleşimi, sürdürülebilir bir büyüme ivmesi yaratır. Tıpkı bir embriyodaki hücrelerin o ilk kalp atışında organize olması veya Beethoven’ın dört basit notayla devasa bir 5. Senfoni inşa etmesi gibi; liderin egosundan arınarak attığı küçük adımlar kurumun konnektomuna (ağına) yayılarak devasa bir anlam yaratır. Sadece daha çok kâr etmeye değil, “herkes için nasıl daha iyi ve güzel bir dünya yaratabiliriz” sorusuna odaklanan organizasyonlar; artık parçaların toplamı olmaktan çıkar ve yaşamın bütününe hizmet eden büyük bir kelebeğe dönüşür.
