İK: Stratejik Bir Günah Keçisi mi, Yoksa Konfor Alanının Kurbanı mı?

Organizasyonların içinde uzun süredir gözlemlediğim bir çelişki var: İnsan Kaynakları hakkında konuşurken kullanılan dil ile kriz anlarında yöneltilen suçlamalar arasında ciddi bir tutarsızlık bulunuyor. Bir tarafta “İK’nın şirkette gerçek bir gücü yok”, “zaten kararları yönetim alıyor” gibi cümleler sıkça dile getirilirken; diğer tarafta işten çıkarmalar, düşük zam oranları ya da gerçekleşmeyen terfiler söz konusu olduğunda ilk hedef yine İK oluyor. Bu paradoks, kurumların yönetim psikolojisi hakkında düşündüğümüzden çok daha fazla şey söylüyor.
“Etkisiz İK” söylemi aslında bir yönetim illüzyonudur. Akademik perspektiften bakarsak; Sorumluluğun Yayılması (Diffusion of Responsibility) teorisi burada tıkır tıkır işliyor. Aslında mesele çoğu zaman insan kaynaklarının gücü ya da etkisi değildir. Mesele organizasyonların zor kararlarla yüzleşme biçimidir. Yönetim literatüründe bu durum, Vekâlet Teorisi ve yine yukarıda bahsettiğim sorumluluğun kurumsal mekanizmalara transfer edilmesiyle açıklanabilir.
Bu noktada İnsan Kaynakları ilginç bir rol üstlenir:
Bir yandan organizasyonun stratejik kararlarını uygulayan mekanizma, diğer yandan çalışan beklentilerinin sembolik temsilcisi olur. Ortaya çıkan bu Vekâlet Paradoksuyla İK hem yönetimin temsilcisi (Agent) hem de çalışanın savunucusu (Advocate/Principal) olmaya zorlandığı için, aslında bir “Rol Çatışması” hapsindedir.
Sorun da tam burada başlar.
Ayna etkisiyle, İK eleştirildiğinde aslında eleştirilen şey İK’nin kendisi değil, kurumun karar alma mekanizmalarının çıplaklığıdır. İK liderliğin başarısız olduğu her noktada “en kolay hedef” olarak seçilir çünkü sistemi korumak için tasarlanmış bir buffer (Tampon) fonksiyonu vardır. Operasyonel liderler, popüler olmayan ve duygusal maliyeti yüksek kararları bizzat sahiplenmek yerine, bu kararların faturasını kurumsal bir mekanizma olan İK’ya ciro ederek kendi “yönetimsel konfor alanlarını” korurlar. Böylece kararların rasyonelliği korunmuş olur, fakat kararın psikolojik yükü İK’nın “iletici kanal”a dönüşmesiyle başka bir yere aktarılır. İK bu noktada organizasyonun “Duygusal Paratoneri” haline gelir.
Çalışanların gözünde de çoğu zaman “kurumsal adaletin temsilcisi” olarak konumlandığından, beklentiler ile gerçekler arasındaki makas açıldığında ise eleştiri doğrudan bu temsilciye yönelir. Böylece İK, organizasyonun hem vicdanı hem de stratejik tamponu haline gelmiş olur.
İK “güçsüz” olduğu için değil, organizasyonun “Kurumsal Vicdan Yükünü” tek başına taşıdığı için hedefte. Başka bir deyişle, İK’nın hedef tahtasında olması çoğu zaman onun zayıflığını değil, sistemin zor kararları tek bir adreste toplamaya duyduğu ihtiyacı gösterir. Bu yüzden İK’nın “etkisiz” görülmesi çoğu zaman gerçeği değil, kurumsal algıyı yansıtır. Eğer gerçekten etkisiz bir fonksiyon olsaydı, kriz anlarında bu kadar merkezi bir suçlama odağı haline gelmesi mümkün olmazdı.
Eğer bir İK departmanı hiç eleştirilmiyorsa, muhtemelen hiçbir şeye dokunmuyor demektir. Ama her şeyden sorumlu tutuluyorsa; tebrikler, organizasyonunuzun tüm zorlayıcı kararlarını göğüsleyen gizli bir kahramanınız var demektir.
Yirmi yıllık İK pratiği bana şunu öğretti:
İnsan Kaynakları, organizasyonlarda çoğu zaman görünmez bir mimardır. Sistem çalıştığında adı anılmaz; fakat sistem sarsıldığında ilk sorgulanan yapı olur.
Belki de bu yüzden İK’nın gerçek rolünü tek bir cümle en iyi anlatır:
İK, organizasyonun vicdanı ile bilançosu arasındaki dar koridorda yürüyen tek fonksiyondur.
Ve o koridor, sanıldığından çok daha dardır.