Sizce günlük mesainin %20’sini hangisine ayırıyoruz? Toplantı odaları, ofis koridorları, kahve içilen alanlar yada en kötüsü müşterinin yanında, kontrolü sende olmayan, çözümü aciliyet içermeyen, yaşanmış bir deneyimin duygusunu “zihinsel geviş getirme” (rumination) sarmalında buharlaşmasına izin veriyoruz.
Hiç hesapladınız mı; mesainizin ne kadarını aslında “hiç bitmeyecek bir hikâyeyi” tekrar etmeye harcıyorsunuz?
Bilginiz tam, beceriniz yüksek, ortamınız konforlu olabilir; ancak zihniniz bir meseleyi bin kez aynı çaresizlikle tekrar ediyorsa, orada performans değil, sadece enerji israfı vardır. Bugün, kurumsal koridorlarda yankılanan o sesin; sizi özgürleştiren bir “dertleşme” mi, yoksa kariyerinizi prangaya vuran bir “dertlenme” mi olduğunu sarsıcı bir dürüstlükle masaya yatırıyoruz.
Peki, bu “düşünsel geviş getirme” hali iş dünyasında sadece duygusal bir yük müdür? Elbette hayır. Rasyonel düzlemde baktığımızda; bilgi, beceri ve uygun ortama sahip olsak bile “istek” ve “odak” bileşenleri bu sarmalın içinde eriyip gider.
Literatürdeki çalışmalar, iş yerinde kronikleşen zihinsel geviş getirmenin çalışan performansını %15 ila %25 oranında doğrudan aşağı çektiğini gösteriyor. Özellikle “işin anlamı” ve “süreç yönetimi” noktasında zihin geçmişteki hataya veya gelecekteki kaygıya takılı kaldığında, mevcut anın verimliliği kaybolur. Dr. Andrew Huberman’ın nörobilimsel yaklaşımlarıyla bakarsak, sürekli aynı olumsuz döngüde dönmek, beynin prefrontal korteksini (karar verme mekanizmasını) bloke ederek bizi “savaş ya da kaç” moduna hapseder. Bu modda ne yaratıcılık filizlenir ne de stratejik bir hamle yapılabilir.
Dertlenmenin dozu arttığında, mesele bir “paylaşım” olmaktan çıkar ve üzerimize yapışan bir “kimlik etiketine” dönüşür. İş hayatı, bazen bir projeden çok, bıraktığınız o enerji izini hafızasına kazır. Bir bakmışsınız adınızın yanına görünmez harflerle “şikâyet eden”, “negatif” veya “zor insan” yazılmış. Oysa aynı mesele, dertlenmekten dertleşmeye tahvil edilebilseydi; “risk fark eden”, “sorumluluk alan” veya “vizyoner” olarak okunabilirdi.
Eckhart Tolle’nin o sarsıcı uyarısını hatırlayalım: “Ego, hikâyeyle beslenir.” Biz fark etmeden “problem anlatıcısı” kimliğine öyle bir tutunuruz ki, problem çözülürse o mağdur ama haklı kimliğimizi kaybedeceğimizden korkarız. Oysa Jim Collins’in İyi’den Mükemmel’e yolculuğunda belirttiği gibi, yüzleşilmesi gereken “acı gerçekler” vardır ama bu gerçekler bizi atalete değil, disipline götürmelidir. Sizin hikâyeniz sizi nereye götürüyor? Kendi kazdığınız bir kuyuya mı, yoksa kolektif bir zirveye mi?
Dertleşmek: Bir “Aynalık” Makamı ve Ortak Amaç
Gelin şimdi rotayı “dertleşmeye” kıralım. İş dünyasında dertleşmek, duygusal bir boşalımdan ziyade stratejik bir hizalanmadır. Gerçek bir dertleşme seansı bir aynadır. O aynaya baktığınızda derdiniz bir “yük” olmaktan çıkar, yönetilmesi gereken bir “veriye” dönüşür.
Dertleşmek sadece “duyulmak” için değil, “duymak” içindir. Kendi sesini, kendi gerçeğini ve içindeki o uyuyan çözümü duymak… İyi bir yönetici, çalışanıyla dertleşirken ona sadece omuz veren değil, çalışanın kendi içindeki cevabı buluncaya kadar doğru soruları sorandır. Michael Bungay Stanier’in o meşhur “altın sorusu” tam burada devreye girer: “Asıl mesele ne?” Bu soru, dertlenmenin o toz dumanını dağıtır ve dertleşmenin berraklığını başlatır.
Performans yönetiminde sadece çalışanın “isteğine” odaklanmak büyük bir yanılgıdır. Eğer bir çalışan sürekli dertleniyorsa, sistemin şu dört alanını rasyonel bir gözle analiz etmeliyiz:
1.Bilgi: Sorunu tanımlayacak donanımı var mı?
2.Beceri: Çözümü uygulayacak yetkinliğe sahip mi?
3.Ortam: Psikolojik güvenliğin (Psychological Safety) olmadığı bir ortamda dertleşmek imkansızdır; orada sadece dertlenilir ve dedikodu üretilir. Google’ın Aristoteles Projesi’nde kanıtladığı gibi, yüksek performanslı takımların %67’si “kendini ifade edebilme ve hata yapma özgürlüğü” hisseden ekiplerden oluşur.
4.İstek (Anlam): Yaptığı işin büyük resimdeki yerini görmeyen insan, zihinsel geviş getirmeye mahkûmdur.
Şikâyet mi, Çözümsel Eleştiri mi?
Peter Drucker’ın hatırlattığı: Sorun mu konuşuyoruz, sonuç mu? Bakınız, aynı konu üç farklı tonda üç ayrı kariyer yolu ve şirket kültürü çizer:
•Şikâyet: “Böyle iş mi olur? Yine her şey birbirine girdi.” (Sadece yük boşaltır, enerji emer ve kurumsal bağlılığı %30 oranında zayıflatır.)
•Eleştiri: “Bu süreç çok kötü yapılandırılmış, her aşamada tıkanıyoruz.” (Sorunu tarif eder ama pasif kalır.)
•Çözümsel Eleştiri (Dertleşme): “Süreç şu noktada tıkanıyor ve bu durum teslim süresini %20 oranında geciktiriyor. Bu tıkanıklığı aşmak için şöyle iki farklı senaryom var, sizin vizyonunuzla hangisini denemek daha rasyonel olur?”
İşte liderlik, işte dertleşmenin dermanla buluştuğu o kutsal eşik budur!
Derdin İçindeki Derman
Zor ve karmaşık olan dertleşmek değil, dertlenmektir. Zihin bunu bazen “Yalnızım”, “Kimse beni anlamıyor” yanılgısına düştüğü için bir savunma mekanizması olarak yapar. İbn-i Arabi’nin bilgeliği bizlere derki: “Her dert, kendi dermanını da beraberinde getirir.” Bizim görevimiz, o dermanı görmemizi engelleyen zihinsel bulutları dağıtmaktır.
Bir an dur ve kendine sor: “Şu an anlattığım bu mesele beni özgürleştiriyor mu, yoksa kendi yarattığım çukura mı hapsediyor?”
Eğer seni dinleyen yönetici veya iş arkadaşın, sana kendi içindeki o muazzam potansiyeli ve rasyonel seçenekleri hatırlatıyorsa; işte o an dertleşme bir arınmaya, bir “hizalanmaya” dönüşür. Zihin sakinleşir, veriler berraklaşır ve strateji belirir.
Masadan kalktığında görürsün ki; sen eski sen değilsin, dert de eski dert değil. Çünkü anlam duygusu, dert denilen o ham metalden “tecrübe” denilen mücevheri süzüp çıkarmıştır.
Unutma: “İş dünyasının hızı seni kendinden koparmasın. Sen, yaptığın işten çok daha fazlasısın.”
İş hayatında dertleniyor muyuz, dertleşiyor muyuz?
Tarih