Hayatın hızlandığından, iş dünyasının sürekli değiştiğinden ve geleceğin giderek daha öngörülemez hale geldiğinden sıkça söz ediyoruz. Yapay zekâ, dijital dönüşüm, uzaktan çalışma ve yeni nesillerin iş hayatına farklı beklentilerle katılması, liderlerin gündemini her geçen gün daha karmaşık hale getiriyor. Ancak tüm bu değişimlerin arasında sessizce ilerleyen ve belki de en büyük dönüşümü yaratan bir gelişme var: İnsan ömrünün uzaması.
Geçtiğimiz günlerde katıldığım bir koçluk seminerinde, The 100-Year Life kitabının yazarı Lynda Gratton, yaşam sürelerinin uzamasının bireyler, kurumlar ve liderler açısından yaratacağı sonuçlardan bahsetti. Mesajı oldukça netti: Sanayi çağının şekillendirdiği yaşam modeli artık geçerliliğini kaybediyor, bu dönüşüme ayak uydurabilmek için, hem bireysel hem de liderlik perspektifte dönüşmeliyiz.
Özellikle sanayi devriminden bu yana, hayat üç aşamadan oluşuyordu: Eğitim, çalışma hayatı ve emeklilik. İnsanlar gençliklerinde öğreniyor, ardından yaklaşık kırk yıl çalışıyor ve sonrasında emekli oluyorlardı. Bu model, yaşam beklentisinin 60-70 yıl olduğu bir dünyada mantıklıydı. Ancak bugün birçok ülkede yaşam beklentisi 80 yılı aşmış durumda ve yüz yaşına ulaşmak artık istisnai bir durum olmaktan çıkıyor. Longevity- sağlıklı uzun yaşam sektörüne yapılan yatırımların büyüklüğü düşünülürse insan evladının 100’lü yaşlara ulaşma hayali gerçekleşmek üzere.
Bu yeni gerçeklik, liderler için temel bir soruyu gündeme getiriyor: İnsanlar 100 yıla yaklaşan bir yaşam sürecekse, kariyerlerini ve çalışma hayatlarını nasıl yönetecekler?
Geçmişte bir çalışanın şirkete katılması, belirli bir uzmanlık geliştirmesi, aynı meslek içinde ilerlemesi ve tercihen aynı kurumdan emekli olması beklenirdi. Bugün ise birçok kişi yaşamı boyunca birkaç kez kariyer değiştirecek, farklı uzmanlık alanları geliştirecek ve kendini yeniden tanımlayacaktır. Artık çalışanlarımızın yalnızca mevcut işlerini yapmalarını değil, gelecekte henüz var olmayan roller için de gelişmelerini desteklemek zorundayız.
Bu durum liderliğin odağını performans yönetiminden öğrenme yönetimine kaydırıyor. Lider olarak ekibimizi değerlendirme yaklaşımımız da dönüşüyor. Z kuşağını uzun süre işte tutma hedefine ulaşmak için, soru artık “Bu kişi bugün ne kadar iyi performans gösteriyor?” değil, “Bu kişi üç yıl sonra hangi yeteneklere ihtiyaç duyacak?” oluyor. Zira, ekibimize sadece bugün değil, orta vadede de, katkı sağlama ve gelişim fırsatlarını gösterme zorunluluğu doğuyor.
Kariyerimin farklı dönemlerinde bunun önemini defalarca gözlemledim. En başarılı ekipler, yalnızca bugünün hedeflerine odaklanan ekipler değildi. En başarılı ekipler, insanların yeni beceriler geliştirmesine, farklı görevler üstlenmesine ve hata yaparak öğrenmesine izin verilen ekiplerdi. Kişisel hayatımda da, ilgi alanım olduğu için aldığım eğitimler, katıldığım çalıştaylar ve okuduklarımın, ikinci kariyerimi inşa eden adımlar olduğundan habersizdim. Kısa vadede, çalışanları henüz olmayan bir geleceğe veya ihtimallere hazırlamak, zaman kaybı gibi görünebilir. Ancak uzun vadede hem çalışanların bağlılığını hem de organizasyonun çevikliğini artırır. Farklı alanlarda gelişebilen çalışanlar, özellikle başlıkları kendileri belirlediklerinde, çalıştıkları organizasyona daha bağlı hissettikleri gibi, gelişime açık bu ortamda daha güvende hissediyor.
Uzayan yaşam süreleri liderlerden ikinci bir değişim daha talep ediyor: Kariyerleri doğrusal değil döngüsel düşünmek.
Geçmişte kariyer basamaklarını çıkmak başarı göstergesi olarak kabul edilirdi. Oysa bugün bazı çalışanlar belirli dönemlerde uzmanlaşmak, bazı dönemlerde liderlik yapmak, bazı dönemlerde ise hız kesip yeni şeyler öğrenmek isteyebiliyor. Özellikle genç kuşaklar için kariyer, tek yönlü bir merdivenden çok farklı rotaların bulunduğu bir yolculuk anlamına geliyor. Bu nedenle liderlerin terfi kadar yatay gelişimi de değerli görmesi gerekiyor. Aynı görevi farklı coğrafyalar için üstlenmek, hiç bilmediği bir işi öğrenerek o role geçmek, geçici projelerde yer almak, kısa süreli ülke değişiklikleri gibi, eskiden çalışanın motivasyonunu baltalayan değişimler, bu gün genç nesil için yetkinliği artırmak, iş ağını güçlendirmek için tercih ve talep edilen fırsatlar haline dönüştü.
Bir ekip üyesinin farklı bir fonksiyona geçmesi, yeni bir uzmanlık kazanması veya eğitim için ara vermesi her zaman bir kayıp değildir. Çoğu zaman bu deneyimler kişinin organizasyona daha güçlü dönmesini sağlar.
Yeni yaşam döngüsünün üçüncü önemli sonucu ise iyi oluş ve sürdürülebilir performans konusudur.
Kırk yıllık bir çalışma hayatı için tasarlanmış çalışma alışkanlıklarıyla altmış veya yetmiş yıllık bir kariyeri sürdürmek mümkün değildir. Sürekli yüksek tempo, kesintisiz performans baskısı ve tükenmişliği ödüllendiren kurum kültürleri uzun ömürlü kariyerlerle uyumlu değildir. Lider olarak çalışanlarımızın enerjisini sadece bu çeyrek veya bu yıl için değil, önümüzdeki on yıllar için düşünmek zorundayız. Bireylerin anne-baba olmak, önemli hastalıklarla mücadele etmek, evlenmek – ayrılmak, başka ülkede bir hayat tasarlamak gibi hayatlarının önemli dönemeçlerinde, farklı çalışma tempolarına ihtiyaç duymaları ve talep etmeleri de artık şaşırtıcı olmaktan uzak. İşini kaybetme korkusu ile annelik izni kullanmaya cesaret edemeyen kadınların yerini, “annemin bakıma ihtiyacı var, haftada 3 gün çalışabilirim” diyerek farklı çalışma modelleri talep edebilen kadınlar aldı. Bu nedenle ekiplerimizde izin kullanımını teşvik etmek, psikolojik güvenliği desteklemek, iş-özel yaşam dengesini gözetmek için alternatif modeller geliştirmek ve insanların yalnızca sonuçlarını değil, sürdürülebilir çalışma biçimlerini de değerlendirmek hepimizin görevi haline geldi.
Ancak belki de en önemli soru başkalarına liderlik etmeden önce kendimize sormamız gereken sorudur.
Ben kendi 100 yıllık yaşamıma ne kadar hazırlanıyorum?
Liderler çoğu zaman ekiplerinin gelişimiyle ilgilenirken kendi gelişimlerini ihmal edebiliyorlar. Oysa yeni dünyada liderlik pozisyonu da kalıcı bir kimlik değil. Hepimiz belirli dönemlerde öğrenen, belirli dönemlerde öğreten, belirli dönemlerde yeniden başlayan kişiler olacağız.
Kendi kariyerime başladığım yıllarda, esnek çalışma saatlerinin olabileceğini aklım hiçbir şekilde almazken, şu an yeni nesil için esnek çalışma saatlerinin iş seçiminde bir karar kriteri olmasını yürekten anlıyorum. Belli bir iş tecrübesi olduktan sonra tekrar üniversiteye gidip sıfırdan yeni bir alanda kariyer yapanlarla temas ettikçe, içimde derin bir heyecan uyanıyor.
Belki de yüz yıllık yaşamın bize verdiği en önemli ders budur: Geleceği planlamak artık tek bir kariyer planı yapmak değil, değişmeye hazır olmaktır. Mutluluğun tanımı da, belirsiz ve uzun bir gelecekte, nereye varacağımızdan ziyade, yolculuğu nasıl planladığımız, planlarımızı nasıl güncellediğimiz ve varış noktasının muğlaklığına rağmen tatmin edici bir hayatı nasıl inşa ettiğimiz.
Liderliğin yeni tanımı da burada ortaya çıkıyor. Başarılı lider, yalnızca bugünün sonuçlarını yöneten kişi değildir. Başarılı lider; hem kendi hayatını hem de ekibinin hayatını uzun vadeli bir perspektifle ele alan, öğrenmeyi teşvik eden, dönüşümü destekleyen ve insanların farklı yaşam evrelerinde gelişmelerine alan açan kişidir. Çünkü yüz yıllık yaşamda asıl rekabet avantajı teknolojiye sahip olmak değil, sürekli öğrenebilen ve kendini yeniden yaratabilen insanlar yetiştirebilmektir. Yarın yeni bir kariyer yaratma zorunda olsanız, şu anki tecrübeniz ve ihtiyaçlarınızı gözeterek, nasıl bir kariyer seçerdiniz?
Uzayan Ömürler, Değişen Kariyerler ve Yeni Bir Yönetim Anlayışı
Tarih
