“Ailemle Vakit Geçireceğim”: İş-Yaşam DengesiniYanlış Yerde Arıyoruz

Kurumsal hayatta herkesin ezbere bildiği bir cümle var: “Ailemle daha fazla vakit geçirmek istiyorum.”
Bu kez bu cümleyi Beyaz Saray’dan duyduk. 28 yaşındaki Karoline Leavitt, ABD tarihinin en genç basın sözcüsü olarak göreve başlamıştı; iki (2) yaşında bir oğlu ve mayısta doğan bir kızı var. Ağustos ayının sonunda görevi bırakacağını duyurmuştu. Açıklanan gerekçe, çocuklarına daha fazla zaman ayırmak olduğu yönündeydi.
Bu cümleyi duyduğumuzda ikiye ayrılıyoruz. Bir grup “işte gerçek öncelikler” diyor. Diğer grup “asıl sebep başka” diye fısıldıyor. İkisi de aynı hatayı yapıyor: kişiye bakıyorlar.
Beni ilgilendiren şey Leavitt’in tercihi değil. Beni ilgilendiren, o cümlenin neden hep aynı olduğu.
Kimse diğer cümleyi kurmuyor
Yüksek tempolu bir görevden ayrılan hiç kimsenin şunu söylediğini duymadım: “Bu rol, bu haliyle bir insanın sürdürebileceği bir rol değildi. Tasarımı bozuktu.”
Oysa çoğu ayrılığın gerçek sebebi budur. Peki neden söylenmez?
Mary Blair-Loy’un Competing Devotions (2003) çalışmasında “işe adanma şeması” dediği şey burada devreye giriyor. Profesyonel hayat bizden sadece emek istemiyor; ahlâki bir bağlılık istiyor. İş, yerine getirilen bir sözleşme değil, sadakat gösterilen bir inanç gibi kurgulanmış. Bu şemanın içinde “rol kötü tasarlanmıştı” demek, teknik bir tespit olarak duyulmaz; bir yetersizlik itirafı olarak duyulur.
Joan Acker’ın 1990’da tarif ettiği “ideal çalışan” normu da aynı yerden besleniyor: iş dışında hiçbir yükümlülüğü olmayan, her an ulaşılabilir, sınırsız zamanı olan bir varlık. Böyle bir insan yok. Ama terfi kriterlerimiz onu varsayıyor.
Bu yüzden aile kapısı, kurumsal hayattaki tek meşru çıkış kapısı. Kimseyi kırmıyor, kimseyi suçlamıyor, sorgulanmıyor. Ve tam da bu yüzden hiçbir şeyi değiştirmiyor.
Bu bir denge sorunu değil, bir fiyatlandırma sorunu
2023 Nobel Ekonomi Ödülü’nü alan Claudia Goldin’in “açgözlü işler” kavramı, iş-yaşam dengesi tartışmasını benim gördüğüm en net yere taşıyor.
Goldin’in tespiti şu: bazı işlerde saat başına getiri, çalışılan saat arttıkça doğrusal olarak artmıyor, hızlanarak artıyor. Haftada 80 saat çalışan, 40 saat çalışanın iki katını değil, çok daha fazlasını kazanıyor. Üstelik bu primin bir kısmı saatin uzunluğuna değil, öngörülemezliğine ödeniyor: gece aranabilmeye, son dakika uçağa binebilmeye, “şu an müsait misin?” sorusuna evet diyebilmeye.
Bu eğri varken “denge kurun” tavsiyesi bir çözüm değil. Bir matematiğe karşı bireysel direniş çağrısı.
Aynı eğri, hanelerin neden ikiye bölündüğünü de açıklıyor. Çift kariyerli bir evde biri açgözlü işi, diğeri esnek olanı üstleniyor; çünkü ekonomik olarak en akılcı bölüşüm bu. İstatistiksel olarak esnek olanı üstlenen taraf çoğunlukla kadın oluyor. Goldin’e göre bugün geriye kalan ücret farkının önemli bir kısmı ayrımcılıktan değil, tam olarak bu bölüşümden doğuyor.
Ve Goldin’in en öğretici örneği eczacılık. Eczacılık, ABD’de yüksek gelirli meslekler arasında cinsiyet açısından en eşitlikçi olanlardan birine dönüştü. Kültür programlarıyla değil. Kayıtların standartlaşması ve zincirleşmeyle eczacılar birbirinin yerine geçebilir hale geldiği için. Kimse akşam yedide vazgeçilmez değil.
Buradan çıkan cümleyi kurumsal hayatta yeterince duymuyoruz: açgözlü işlerin panzehiri esneklik politikası değil, ikame edilebilirlik tasarımıdır.
Sistem saatleri değil, görüntüyü ödüllendiriyor
Erin Reid’in 2015’te Organization Science’ta yayımlanan alan çalışması, bu tartışmadaki en rahatsız edici bulgu.
Reid, seçkin bir küresel strateji danışmanlık firmasında 82 danışmanla çalıştı, 115 görüşme yaptı, performans değerlendirmelerini ve devir verilerini inceledi. Üç davranış kalıbı buldu. Bir kısım insan beklentiyi gerçekten benimsiyordu. Bir kısmı sessizce sapıyor, ama benimsemiş gibi görünüyordu: yerel müşteri portföyü kuruyor, seyahati kısıyor, kimseye söylemiyordu. Üçüncü grup ise sapmasını açıkça beyan ediyordu; resmi esneklik talebinde bulunuyordu.
Sonuç şu: sessizce sapanlar, gerçekten 80 saat çalışanlarla aynı derecede iyi değerlendirildi. Açıkça talep edenler cezalandırıldı. Ve erkekler sessizce sapmaya, kadınlar beyan etmeye daha yatkındı. Çünkü kadının sapması zaten görünür kılınmıştı: hamilelik, doğum izni vb.
Bunun anlamını yavaş okumakta fayda var. Sistem uzun saatleri ödüllendirmiyor. Uzun saat çalışıyor görünmeyi ödüllendiriyor.
Bu kötü bir haber gibi duruyor ama aslında iyi haber. Çünkü ekonomik bir zorunluluğu değiştirmek zordur; sembolik bir beklentiyi değiştirmek zor değildir. Sadece kimse ölçmediği için el atılmıyor.
“Dengeyi bırakın, entegrasyona geçin” tavsiyesine bir itirazım var.
Son yıllarda çok sık duyduğumuz bir öneri var: iş-yaşam dengesi eskidi, artık iş-yaşam entegrasyonu konuşulmalı. Sınırlar kalksın, akışkan olsun.
Buna katılmıyorum ve nedenim teorik.
Ashforth, Kreiner ve Fugate’in sınır teorisi (1996), insanların iş ve özel hayat arasındaki sınırı iki farklı biçimde kurduğunu gösteriyor. Ayrıştırıcılar iki alanı net biçimde ayırmak ister; bütünleştiriciler iç içe geçmesinden rahatsız olmaz. Bu bir olgunluk seviyesi değil, bir tercih farkı. Ayrıştırıcı bir insanı entegrasyona zorladığınızda dengesini kurmuş olmuyorsunuz, çatışmasını artırıyorsunuz.
Üstelik pratikte “entegrasyon” tek yönlü işliyor. Hayatın işe sızdığını pek görmüyoruz. İşin hayata sızdığını her akşam görüyoruz.
Leslie Perlow’un çalışmalarından çıkan bulgu bana çok daha kullanışlı geliyor: insanların asıl ihtiyacı esneklik değil, öngörülebilirlik. Yoğun çalışmaya dayanabiliyoruz. Ne zaman biteceğini bilmemeye dayanamıyoruz.
Leavitt aslında kariyerinden vazgeçmiyor
Haberin çoğu kişinin atladığı bir detayı var. Trump, Leavitt’in ayrılışını duyururken onun dış danışman olarak çalışmaya devam edeceğini de söyledi.
Yani ortada bir kariyerden çekilme yok. Teslimat biçiminin değişmesi var. Aynı uzmanlık, farklı bir formatta.
Kariyerden vazgeçmek ile kariyeri yeniden tasarlamak aynı şey değildir. Ama eksik kalan bir şey var.
Kariyerini yeniden tasarlayabilmek bir imkândır. Leavitt bu imkâna, biriktirdiği siyasi sermaye sayesinde sahip. Çoğu insanın “dış danışman” seçeneği yoktur. Onlar için çıkış, sadece çıkıştır. Geri dönüş rampası kendiliğinden oluşmaz.
Bu yüzden “kendi kariyerini yeniden tasarla” tavsiyesi, tek başına söylendiğinde bir güçlendirme değil, bir yük devridir. Rampayı birey inşa edemez. Kurum tasarlar.
Peki kurum ne yapacak?
Beş (5) şey. Hiçbiri farkındalık eğitimi değil.
1.İkame edilebilirliği tasarlayın. Eczacılık örneğinin kurumsal karşılığı: müşteri ilişkisinin kişiye değil kuruma ait olması, yazılı devir protokolü, kritik dosyalarda ikinci imza. Ölçün: kaç kritik rolünüz tek kişiye bağlı? Bu sayı, bütün refah programlarınızdan daha fazla şey söyler.
2.Öngörülebilirliği bir hizmet seviyesi gibi yönetin. Ekip düzeyinde korunmuş zaman blokları belirleyin ve bunu bireyin inisiyatifine bırakmayın. Kişisel sınır ihlal edilir, ekip normu edilemez.
3.Esneklik damgasını ölçün. Williams, Blades ve Berdahl’ın 2013’te tarif ettiği “esneklik damgası”, esneklik kullananın daha az adanmış sayılmasıdır. Politika yazmak bunu çözmez. Şunu yapın: esneklik düzenlemesi kullanan çalışanların terfi oranını, zam yüzdesini ve performans notunu ayrı bir kesitte izleyin. Fark varsa, politikanız kâğıt üstündedir.
4.Terfi kriterlerinden “ulaşılabilirlik”i çıkarın. Reid’in bulgusundan sonra ulaşılabilirliği bir performans göstergesi olarak savunmak zor. Ölçtüğünüz şey adanmışlık değil, adanmış görünme becerisi.
5.Rolü, ayrılık görüşmesinde değil, ayrılık düşüncesi doğmadan önce yeniden tasarlayın. Bir kişinin hayatı değiştiğinde rolün yeniden şekillenebileceğini bilmesi, o kişiyi istifadan önce masaya getirir. Kurumların çoğu bu konuşmayı istifa mektubunu okuduktan sonra yapıyor. O noktada geç kalınmış oluyor.
Yanlış soru, doğru soru
“Şirketler zamanımızı satın alabilir mi?” diye soruluyor. Bence bu yanlış soru. Zaten satın alıyorlar; istihdam tam olarak budur ve bunda utanılacak bir şey yok.
Doğru soru şu: o zamanın fiyatı neden dik bir eğrinin üzerinde belirleniyor? Neden normal bir hayat yaşamak matematiksel olarak pahalı bir tercih haline getirilmiş?
Ve bu eğriyi kim çiziyor? Ücret komitesi çiziyor. Terfi kriterleri çiziyor. Kadrolama modeli çiziyor. Yani strateji toplantısında değil, İK’nın masasında çiziliyor.
Ticari hedefin dilini ve insan sisteminin dilini aynı cümlede kurabilmek kıymetli. Çünkü bu tartışma bir refah tartışması değil. Kritik rollerinizi tek kişiye bağladıysanız, bu aynı zamanda bir süreklilik riskidir.
Son olarak pratik bir öneri. Bir sonraki “ailemle vakit geçireceğim” istifasını duyduğunuzda kişiye bakmayın, role bakın. Aynı cümle aynı rolden ikinci kez duyulduysa, mesele artık kişi değildir.