Kurumun Hafızası Yoksa, Stratejisi de Yoktur: Örgütsel Amnezi Sendromu

Geçenlerde bir sanayi şirketinde yapılan strateji çalıştayına katıldım. Yeni göreve başlayan ticaret direktörü dağıtım ağını yeniden yapılandıracak iddialı bir plan sundu. Sunum bitince odanın en sessiz isimlerinden biri, yirmi yıllık bölge müdürü, söz istedi.
“Bunu 2018’de denedik,” dedi. “Sekiz ay sürdü. İki büyük bayimizi kaybettik. Sonra eski sisteme döndük.”
Salonda kısa bir sessizlik oldu.
Yeni direktör şaşkındı. Devir teslim dosyalarında buna dair tek satır yoktu. Sunumunda önerdiği model, aslında şirketin yıllar önce deneyip vazgeçtiği bir fikirdi.
O gün fark ettim ki aynı kurumun iki farklı hafızası vardı. Biri toplantı odasında oturan bir insanın zihnindeydi; diğeri ise hiçbir yerde.
İşte buna örgütsel amnezi deniyor.
Yönetim dünyasında strateji üzerine binlerce sayfa yazılıyor. Vizyonlar, yol haritaları, dönüşüm programları hazırlanıyor. Fakat çoğu kurumun gözden kaçırdığı çok temel bir gerçek var:
Hatırlayamayan bir kurum, öğrenemez. Öğrenemeyen bir kurum ise strateji üretemez.
Çünkü strateji yalnızca geleceği planlamak değildir. Aynı zamanda geçmişte hangi yolların neden çıkmaza girdiğini bilmektir.
Michael Porter’ın yıllar önce yaptığı meşhur tanım hâlâ geçerliliğini koruyor: Strateji, neyi yapacağını seçmekten çok, neyi yapmayacağını seçmektir.
Ama bir soru sormak gerekiyor.
Daha önce neyi denediğinizi hatırlamıyorsanız, neyi yapmayacağınıza nasıl karar vereceksiniz?
Kurumsal hafızayı çoğu zaman arşivle karıştırıyoruz.
Oysa örgütsel hafıza, dosya dolaplarında duran belgelerden ibaret değildir. Yönetim literatürünün önemli isimlerinden Walsh ve Ungson’un yıllar önce ortaya koyduğu gibi, kurumun hafızası yalnızca belgelerde değil, insanların deneyimlerinde, iş yapma biçimlerinde, kültüründe, rutinlerinde ve ilişkilerinde yaşar.
Başka bir ifadeyle…
Şirketin gerçek hafızası, sunucularda değil; “Biz bunu neden böyle yapıyoruz?” sorusunun cevabındadır.
Bir satış müdürünün yeni çalışanına söylediği şu cümlede saklıdır:
“O müşteriye fiyatı ilk toplantıda açmayız.”
Bu cümle belki hiçbir prosedürde yazılmaz. Ama arkasında yılların pazarlık deneyimi vardır.
İşte kurumsal hafıza tam da budur.
Burada veri ile hafıza arasındaki farkı iyi görmek gerekiyor.
Veri olanı kaydeder.
Bilgi olanı açıklar.
Kurumsal hafıza ise gelecekte aynı hatanın tekrarlanmamasını sağlar.
Elinizde son on yılın satış raporları olabilir.
Ama neden bir distribütör kaybedildiğini, hangi varsayımın yanlış çıktığını ya da hangi müşterinin neden rakibe geçtiğini o tablolar söylemez.
Rakamlar sonucu gösterir.
Muhakeme ise insanlarda yaşar.
Ve insanlar ayrıldığında, muhakeme de çoğu zaman kurumdan ayrılır.
İşte örgütsel amnezinin en tehlikeli tarafı budur.
Kurum unuttuğunu fark etmez.
Tam tersine, aynı fikri yıllar sonra yeniden keşfetmenin heyecanını yaşar.
“Yeni bir proje başlatıyoruz.”
“Bu kez farklı olacak.”
“İlk kez deniyoruz.”
Oysa koridorda yıllardır çalışan biri sessizce şunu düşünür:
“Hayır… Üçüncü kez deniyoruz.”
Amnezi tam da böyle çalışır.
İnsanda olduğu gibi, kurumlarda da unutmak çoğu zaman unutmuş gibi hissettirmez.
Peki kurumlar neden hafızalarını kaybediyor?
En görünür neden çalışan devir hızı.
Ancak mesele bundan ibaret değil.
Yeniden yapılanmalar sırasında ekipler dağılıyor.
Terfi eden yöneticiler deneyimlerini aktaramadan başka görevlere geçiyor.
Projeler kapanıyor ama kapanış değerlendirmeleri yapılmıyor.
Başarılar kutlanıyor.
Başarısızlıklar ise konuşulmadan geçiliyor.
Oysa yönetim biliminde örgütsel öğrenme üzerine çalışan Levitt ve March’ın yıllar önce vurguladığı gibi, kurumlar yaşadıkları deneyimlerden değil, o deneyimleri nasıl yorumladıklarından öğreniyor.
Yorum kaybolursa, deneyim de kaybolur.
Bu yüzden bugün birçok şirketin en büyük riski finansal değil, bilişsel.
Bir uzman emekli oluyor.
Bir yönetici rakibe geçiyor.
Bir danışman projeyi tamamlayıp ayrılıyor.
Giden yalnızca bir kişi olmuyor.
Yılların birikmiş muhakemesi de onunla birlikte kapıdan çıkıyor.
Asıl maliyet de burada başlıyor.
Çünkü kaybedilen bilgi yeniden satın alınabilir.
Kaybedilen deneyim ise yeniden yaşanmak zorunda kalır.
Ve bunun faturası çoğu zaman milyonlarla değil, yıllarla ödenir.
İnsan Kaynakları’nın rolü de tam burada değişiyor.
İK yalnızca işe alan, performans yöneten veya eğitim planlayan bir fonksiyon değildir.
Kurumsal hafızanın koruyucusudur.
Ancak pek çok kurumda çıkış görüşmeleri yalnızca formalite olarak yapılıyor.
Oysa ayrılan çalışana sorulması gereken en önemli soru şudur:
“Senden sonra burada bilinmezse sorun yaratabilecek üç şey nedir?”
Bu sorunun cevabı çoğu zaman bütün çıkış anketlerinden daha değerlidir.
Aynı şekilde oryantasyon programlarının amacı yalnızca yeni çalışanı sisteme tanıtmak olmamalıdır.
Onu kurumun öğrenme geçmişiyle de tanıştırmalıdır.
Yeni gelen biri yalnızca şirketin tarihini değil, şirketin hangi kararları neden değiştirdiğini de bilmelidir.
Peki ne yapılabilir?
Aslında çözüm sanıldığı kadar karmaşık değil.
Her önemli karar için kısa bir karar günlüğü tutulabilir. Kararın gerekçesi, varsayımları ve itirazlar kayda alınabilir.
Tamamlanan projeler için yalnızca sonuç raporu değil, “Ne öğrendik?” oturumu da yapılabilir.
Başarısız projeler sessizce rafa kaldırılmak yerine, suçlu aramayan ama öğrenmeyi merkeze alan değerlendirmelerle kapatılabilir.
Ve belki de en önemlisi…
Kurum içinde kritik bilginin yalnızca tek bir kişide bulunmasına asla izin verilmemelidir.
Çünkü tek kişide duran bilgi, aslında kurumun değil, o kişinin hafızasıdır.
Geleceğin rekabet avantajı yalnızca daha fazla veri üretmek olmayacak.
Veriyi anlamlandıran ve muhakemeyi koruyabilen kurumlar öne çıkacak.
Yapay zekâ karar verebilir.
Analitik sistemler tahmin üretebilir.
Ancak hangi kararın geçmişte neden yanlış çıktığını, hangi varsayımın kurumu yanılttığını ve hangi deneyimin tekrar edilmemesi gerektiğini hâlâ insanlar bilir.
Kurumsal hafıza tam da bu yüzden dijital bir arşiv değil, stratejik bir varlıktır.
Çünkü strateji, geleceğe bakarak yazılır.
Ama sağlam stratejiler, geçmişini unutmayan kurumlar tarafından uygulanır.
Bir insan hafızasını kaybettiğinde yönünü kaybeder.
Bir kurum hafızasını kaybettiğinde ise yalnızca yönünü değil, rekabet üstünlüğünü de kaybeder.
Ve belki de bugünün yöneticilerinin kendilerine sorması gereken en kritik soru şudur:
Şirketimiz gerçekten öğreniyor mu, yoksa yalnızca aynı dersleri farklı kuşaklara tekrar mı yaşatıyor?