Stratejik derinliğin düşmanı, Bir modern çağ halüsinasyonu olarak “Multitasking”

Modern iş dünyasının plazalarında, asansörlerinde veya ardı arkası kesilmeyen sanal toplantı odalarında “Nasılsın?” sorusuna verilen yanıt artık standartlaştı: “Çok yoğunum.” Bu yanıt, bir durum bildiriminden ziyade, yakamıza taktığımız bir liyakat nişanı, bir statü sembolü haline geldi. Ancak yönetim biliminin ve nörobilimin merceğinden baktığımızda, bu “yoğunluk” maskesinin ardında organizasyonel verimliliği kemiren sinsi bir tuzak yatıyor: Multitasking, yani çoklu görev efsanesi.
Yıllarca İK departmanlarının iş ilanlarında “aranan nitelikler” arasına yazdığı, bizlerin de CV’lerimizde gururla altını çizdiği multitasking becerisi, aslında teknik bir halüsinasyondan ibarettir. Çünkü insan beyni, sanılanın aksine paralel bir işlemci gibi değil, seri bir işlemci gibi çalışır. Aynı anda birden fazla karmaşık bilişsel görevi yürüttüğümüzü sandığımızda, aslında yaptığımız şey “eş zamanlılık” değil; görevler arasında baş döndürücü bir hızla gidip geldiğimiz “Task Switching” (Görev Değiştirme) sürecidir.
Stratejik yönetim diliyle ifade edersek; zihnimizin her görev değişimi, sisteme bir “kurulum maliyeti” (setup cost) yükler. Bir strateji raporu hazırlarken gelen e-postaya dönmek, oradan telefona bakıp tekrar rapora odaklanmaya çalışmak, zihinsel operasyonda ciddi bir sürtünme yaratır. Bu sürtünme sadece zaman kaybı demek değildir; aynı zamanda hata yapma olasılığının artması ve en önemlisi, bir konuda derinleşme yetisinin kaybı demektir.
Dijital çağın liderlik krizlerinden biri de tam bu noktada, “Sürekli Kısmi Dikkat” (Continuous Partial Attention) sendromunda düğümleniyor. Bir yönetici toplantıdayken fiziksel olarak masada olup, zihnen gelen mesajlarda veya bir sonraki krizin çözümünde “tetikte” bekliyorsa, o masada stratejik bir akıl yok demektir. Bu durum, liderliği ve iletişimi “Muzak” (asansör müziği) seviyesine indirger; arka planda sürekli bir gürültü vardır ama kimse kimseyi gerçekten duymaz, hiçbir konuya tam nüfuz edilemez. Bu sığlık, uzun vadede organizasyonel körlüğe davetiye çıkarır.
Daha da vahimi, günümüzün “back-to-back” (arka arkaya) toplantı kültürüdür. Sophie Leroy’un literatüre kazandırdığı “Dikkat Kalıntısı” (Attention Residue) kavramı, bu verimsizliği mükemmel açıklar. Bir konuyu zihnen tam kapatmadan diğerine koştuğunuzda, bilişsel kapasitenizin bir kısmı önceki toplantı odasında asılı kalır. Gün içinde on farklı toplantıya giren bir yönetici, günün sonunda aslında hiçbir toplantıda %100 kapasiteyle var olmamıştır. Sonuç? Cal Newport’un Derin İş (Deep Work) kitabındaki argümanına göre de sığlaşan kararlar, reaktif bir yönetim kültürü ve inovasyon üretemeyip sadece operasyonel gürültüyü yönetmeye çalışan derin iş yapamayan yorgun organizasyonlar olurlar.
Tamam da, çıkış yolu nerede?
Geleceğin yönetim vizyonu, “aynı anda her şeyi yapanları” değil, “dikkatini bir stratejik kaynak olarak yönetebilenleri” ödüllendirecektir. Multitasking bir yetenek değil, bir odaklanma disiplinsizliğidir. Çözüm, klavye tuşlarına ne kadar hızlı bastığımızda değil, ürettiğimiz değerin derinliğinde yatar.
Kurumlarımızın kültürel kodlarını “hızlı yanıt” beklentisinden “derinlikli yanıt” beklentisine evriltmeli, takvimlerimizde “toplantısız” derin çalışma bloklarına saygı duymalı ve yöneticiler olarak “tekil odak” (single-tasking) disiplinini benimsemeliyiz.
Unutmayalım ki; “Fazla, noksandır.” Aynı anda her yerde olmaya çalışmak, günün sonunda hiçbir yerde olmamaktır.