Toplantıda Herkes “Evet” Dedi; Peki, Gerçekte Ne Düşünüyordu?

Kurumsal toplantılarda “Evet” diyen herkes sessiz bir “Hayır” saklıyor. Bu nedenle çoğu zaman en büyük krizler, yüksek sesle söylenen yanlışlardan değil de aslında hiç söylenmeyen doğrulardan doğuyor.
Toplantı bitti. Projeksiyon kapandı, dosya kaydedildi, gündemdeki her madde tek tek “tamamlandı” kutusuna işaretlendi. Odadan çıkarken herkes aynı cümleyi kurdu: “Gayet verimli geçti.” Peki gerçekten öyle miydi? Yoksa o “verimli” toplantı, aslında birilerinin içinden geçip de hiç ağza alınmayan itirazların sessizce gömüldüğü bir yer miydi?
Bu soruyu sormaya değer, çünkü kurumların bugün karşılaştığı en pahalı hatalar genelde toplantıda söylenenlerden değil de aslında söylenmeyenlerden çıkıyor. Bir fikir konuşulmadığı sürece yalnızca sahibinin kafasında kalan bir ihtimalden ibarettir, ihtimaller de şirketi büyütmez. Kurumsal toplantılarda asıl tehlikeli olan kelime bu yüzden çoğu zaman “hayır” değil, herkesin ağzından aynı anda çıkan o rahatlatıcı “evet”tir.
Oy birliği, doğru karar demek değildir.
Yönetim literatüründe uzun süre uzlaşma, güçlü liderliğin kanıtı sayıldı: Kimse itiraz etmiyorsa, karar oybirliğiyle çıkıyorsa, işler yolundaydı. Psikolog Irving Janis 1972’de bunun tam tersini gösterdi. Kennedy yönetiminin Domuzlar Körfezi çıkarmasını çöken bir karar süreci olarak inceledi ve grup ne kadar kenetlenirse üyelerin farklı görüş belirtme motivasyonunun o kadar düştüğünü tespit etti; herkes hemfikir görünmek istediği için kimse gerçek riskleri masaya koymuyordu. Janis buna “Groupthink”, yani grup düşüncesi/grup düşünmesi adını verdi. Toplantıda patronun karşısında oturan kişi de aslında benzer bir hesap yapar: itiraz etmenin getirisi belirsiz, bedeli ise gayet nettir. O yüzden pek çok toplantıda söylenenle düşünülen aynı değildir. Masada “evet” vardır, kafada sessiz bir “hayır”.
Bu sessizliği çekingenlikle karıştırmamak lazım. Çoğu zaman mesele cesaret değil, öğrenilmiş bir çaresizlik. Bir çalışan ilk önerisini getirir, karşılık bulmaz. İkinci kez dener, geçiştirilir. Üçüncüsünde artık konuşmaz; çünkü zihni çoktan “söylesem de değişmeyecek” sonucuna varmıştır. Nokia’nın akıllı telefon savaşını nasıl kaybettiğine dair 2016’da yayımlanan ve 76 yönetici ve mühendis ile yapılan görüşmelere dayanan bir araştırma, tam olarak bunu belgeliyor: üst yönetim dış rekabetten korktuğu için baskıyı orta kademeye taşımış, orta kademe yöneticiler de üstlerinden çekindikleri için kötü haberleri yumuşatarak, geciktirerek, hatta hiç iletmeyerek yukarı aktarmış. Kimse yalan söylemiyordu; sadece herkes gerçeği biraz daha az rahatsız edici hale getiriyordu. Sonuçta tepeye ulaşan tablo, gerçeğin kendisi değil, düzeltilmiş bir versiyonuydu.
Toplantıda ilk konuşan, genelde kararı da belirliyor.
Davranışsal ekonomi burada işin bir başka boyutunu açıklıyor. Hukukçu Cass Sunstein ile karar psikoloğu Reid Hastie, “Wiser” kitabında grupların bireysel hataları düzeltmek yerine çoğu zaman büyüttüğünü yazar: bir toplantıda ilk konuşan kişinin görüşü, sonradan gelen herkesin referans noktası hâline gelir; buna çapalama (anchoring) denir. Örgütsel davranışta da önyargılar konusu içinde ele aldığımız önemli bir konudur. Sonraki konuşmacılar bilinçsizce o ilk cümleye göre pozisyon alırlar, kendi gözlemlerini bile ona göre bükerler. Yani toplantıda kim önce konuşursa, kararın yönünü büyük ölçüde o belirler; en doğru bilgiye sahip kişi değil.
Bunun yöneticiler için pratik bir sonucu var: patron toplantıda ilk konuşursa, aslında oylamayı daha ilk cümlede kendisi yapmış olur. Tersini denemek zor değil. Fikrini son söylemek, önce dinlemek, ilk değerlendirmeyi yapmak yerine doğru soruyu sormak, bunlar küçük alışkanlıklar, ama toplantının kime ait olduğunu değiştirir.
Google’ın da doğruladığı şey: Psikolojik güvenlik
Harvard Business School’dan Amy Edmondson, 1990’ların sonunda “psikolojik güvenlik” kavramını tanımladı: bir ekipte kişinin fikir belirttiği, hata itiraf ettiği ya da soru sorduğu için cezalandırılmayacağına dair paylaşılan inanç. Google 2012’de başlattığı Project Aristotle araştırmasında 180 ekibi iki yıl boyunca inceledi ve yüksek performanslı ekipleri birbirinden ayıran en güçlü değişkenin yetenek ya da deneyim değil, tam olarak bu güvenlik duygusu olduğunu buldu.
Bu, insan kaynakları söyleminin ötesinde bir şey. Kendini güvende hisseden çalışan yalnızca daha mutlu olmuyor; hatayı daha erken bildiriyor, riski daha önce fark ediyor, alternatif çözüm üretiyor. Bugünün rekabetinde kazanan şirketlerin en hızlı karar alanlar değil, yanlış kararı en erken fark edip düzeltebilenler olacağı aşikâr. Bu da ancak insanların “Katılmıyorum” diyebildiği ortamlarda mümkün.
Konuşturan liderler kazanıyor
Liderlik denince akla hâlâ etkileyici konuşmalar, güçlü hitabet geliyor. Oysa fark yaratan beceri artık başka bir şey: en çok konuşan değil, en çok konuşturan yönetici öne çıkıyor. Karar bilimcilerin önerdiği basit bir teknik var: “pre-mortem”: bir karar alınmadan önce ekibe “Bu proje bir yıl sonra tam bir felâket oldu, neden?” diye sormak. Kişiyi geleceği tahmin etmeye değil, geçmişi anlatmaya zorlayan bu küçük çerçeve değişikliği, “her şey yolunda gider” iyimserliğini kırıyor ve insanların normalde söylemekten çekindiği riskleri masaya koymasını kolaylaştırıyor. Aynı şeyi “Bugün bana kim katılmadığını söyleyecek?” sorusunu toplantı sonunda gerçekten sormakla da yapabilirsiniz, yeter ki cevap gelince kızmayın.
Sessizliği alkışlamayın
Bir toplantıda herkes aynı anda başını sallıyorsa, hiç soru gelmiyorsa, en genç çalışan tek kelime etmiyorsa, bunu verimlilik değil, bir uyarı işareti olarak okuyun. Şirketlerin kaderini çoğu zaman toplantı sonunda alınan kararlar değil, toplantı boyunca söylenmeyen cümleler belirliyor. Asıl başarı herkesin hemfikir olduğu bir masa kurmak değil; farklı fikrin güvenle söylenebildiği, verinin unvandan daha ağır bastığı, eleştirinin sadakatsizlik değil sorumluluk sayıldığı bir kültür kurmak.
Çünkü strateji, herkesin aynı şeyi düşündüğü yerde değil, herkesin özgürce düşünebildiği yerde doğar. Ve bazen bir kurumun geleceğini değiştiren cümle, en cesur çalışanın sakin ama net söylediği şu üç kelimedir: “Ben farklı düşünüyorum.”
Peki bu üç kelimeyi söyleyecek cesareti olan biri, konuşmaya başladığı ilk on saniyede susturulursa ne olur? Sessizliği kıran o ilk cümlenin nasıl karşılanması gerektiğine dair düşünmekte ve hazır olmakta fayda var.